2022年地產行業會怎樣？熬夜看了數十份報告後，總結了這10個觀點…

豔姐說

這周是節後的第一週，很多地產剛剛開啟開工模式。

作別昨日，展望今朝。對於已過去的2021年，對於地產行業的從業人員來說，是中國房地產“前無古人”的一年，縱觀中國房地產近30年的歷史，無法找到與2021年類似的年份。

在這一年時間裡，我們經歷了無與倫比的喧鬧場景，也經歷過“一夜入冬”的市場驟變，見過了巨頭的轟然倒下，也看到無數房企在咬牙堅持……

無論如何，一場極端複雜化的變局之中，每個人都難以獨善其身，而下一階段行業又將怎麼走，相信許多人仍舉棋不定。

正是抱著類似這樣的困惑和好奇，豔姐翻看了數十份專業機構和券商總結的2022年度預測報告，總結出了以下這些觀點，和大家一起討論，希望能夠引發大家的一些思索和見解。

01 行業整體信用環境收縮

擠兌效應將發酵

房企在開發經營過程中，至少要面對6方債權人：銀行、信託、債券持有者、供應商、購房者和地方政府。

現在房企面對的環境是：

地方政府對預售資金監管趨嚴；

供應商對開發商提高了付款要求；

購房者擔心爛尾對房企兌現能力進行甄別；

信託機構對低評級民營房企收緊；

境外美元債評級下滑基本喪失借新還舊能力；

銀行在央行指導下對房企支援。

因此，儘管目前銀行方面在兼併收購房地產專案上有金融支援，但其他5個方面對房企的“擠兌”壓力仍然較大。

因此，當下的地產行業當下陷入一個負向迴圈困局：銷售下行-房企資金趨緊-投資收縮/評級下調或違約-金融機構惜貸-購房者預期悲觀-銷售進一步下行。

要打破這個“負迴圈”的一個重要條件，仰仗於房企良好的銷售回款，但現實情況卻是當下地產銷售持續下滑，這可能是行業難以扭轉艱難局面的根本。

02 曾經“趁手”的無息槓桿

今後可能沒那麼“順手”了

過去我們總說地產行業透過有息負債高槓杆迅速擴張，但往往忽略了由應收賬款和合同負債構成的無息槓桿，同樣也是房企規模擴張的加速器。

過去面對供應商時，房企的溢價能力相對更強，供應商或許被迫接受幫房企墊資，願意以商票形式結款等，並逐漸成為了行業里約定俗成的規矩，但是經歷了這輪房企爆雷之後，這樣的信用生態可能遭受了較大的破壞，相比於沒有訂單，供應商顯然更不願意承受虧損。

曾經牢不可破的利益聯盟可能出現分化，曾經對房企來說無往不利的無息槓桿，可能不會像過去那樣用起來順手了。

03 政策微調

或將圍繞“兩大矛盾”

當前，圍繞地產行業有兩大最主要的核心矛盾：①銷售景氣度下行；②行業利潤率持續走低。

未來在“房住不炒”的大基調下，或許會圍繞這兩大核心矛盾進行微調。

針對銷售景氣度下行的矛盾，基本面良好的城市大機率維持現有政策；弱二線、三四線城市出現結構性扶持型政策的機率較大，需求端或許會出現一系列利好政策。

尤其是符合這些特徵的城市：庫存壓力過高、房價下跌過快、土拍市場過冷、土地財政依賴較高、人口流出明顯的城市，越是這類城市政策調整的機率越大。

針對行業利率下滑，未來土拍政策或許會迎來進一步調整，政府讓利來保障房企利潤空間，例如合體調整地塊的體量大小、底價、限制措施等，一方面保證房企合理利潤空間，另一方面逐步引導房企提升產品質量。

04 民營房企+城投

或將成為市場上重要力量

去年第二批和部分城市已經完成的第三批集中供地中，部分城市80%以上的土地都被國企央企地產和城投公司競得，民營房企拿地較少。

大部分城投平臺在土拍中扮演託市的角色，而他們拿地後也有可能找專業度更好的民營房企合作。未來民營房企+城投平臺，或許會成為市場上的重要力量。

這其中可能會有兩種模式，一種是城投平臺拿地後直接轉讓給民企，民企以收購的形式進行開發；另一種是直接引入民營房企小股操盤的模式。兩種模式殊途同歸，都會在一定程度上緩解民營企業的資金壓力。

因此這部分在去年三四季度拿到的地進入市場獲得銷售回款後，可能會是民營房企回血的重要契機。

05 民營房企可能出清一部分

但不會徹底退出歷史舞臺

一方面，如果民營房企一直沒錢拿地，或者不再拿地，那麼民營房企佔比近六成的土地市場中，融資需求將大幅減少，開發貸會出現有餘額、但沒有專案可投的困境。

另一方面，在房地產開發的屬地特徵背景下，地方性民營房企的功能也很難被取代，民營房企在拿地規模佔比將近六成，同時民企的專業運營效率還是比部分地方國企更高，因此一次性的大規模出清會影響房地產上下游行業，地方政府的財政壓力也將更大。

民營房企銷售規模佔比超過七成，如果今後的全部市場貢獻均轉由央國企承擔的可行性較小，從時間維度上看，也不會輕易一刀切。

06 頭部房企爆雷“後遺症”

地產行業的邏輯產生了5大變化

在經歷了多家頭部房企爆雷的教訓後，尤其是那些財報資料並無明顯異常，賬面上現金足以覆蓋短期負債的房企出現債務違約之後，對於房企，未來除了財務槓桿和“三道紅線”外，還需要關注房企幾個指標：

①經營槓桿運用程度：商票兌付往往先於有息負債出現問題，關注財務槓桿的同時需要重視經營槓桿。

②關注表外負債規模：表外負債還包含明股實債+對非子公司或合聯營公司的擔保+永續債，因此考慮這經營槓桿和表外借款兩大專案，則在有息債務之外，部分房企資金流壓力實際上會超出預期。

③關注現金流持續為負、受限資金佔比較大的房企：現金流安全性和平穩性較好的房企，目前的風險相對較小；需警惕現金流持續為負的房企。

④關注母公司對專案公司貨幣資金的真實歸集能力：隨著預售監管資金政策趨嚴，房企滯留了大量資金在專案公司層面，無法回到母公司層面。債務的主體是母公司，而現金流集中在專案公司。

⑤關注債務集中到期規模較高的房企：2022年民企的到期債務兌付壓力仍然較大，合計全年到期債務有6912億元，是央企的6倍，是國企的10倍；其中4060億元集中在2022年上半年償付；從融資工具來看，海外債券的集中到付壓力較大，2841億元的海外債券將在明年到期。

07 今年是“高週轉”真正的反思之年

地產行業天然的重資產經營和資金密集特性，決定了其擴張必然伴隨槓桿率的提升。而經歷了去年的行業危機之後，越來越多的人達成共識——“高槓杆、高週轉”模式已經缺少適用性了。

“高槓杆、高週轉”為何會在當下失效？一般來說，民營房企非常熟悉的加槓桿實現跨越式發展的模式往往是在順週期環境下的。是順週期加槓桿被新的上行週期所拯救。

但是，在順暢的融資渠道的催化之下，房企的快週轉行為導致了利潤率的走低和隱形槓桿的提升。這造成了兩種可怕結果：前者帶來利潤表的惡化，後者則埋下了風險的種子。

在去年三季度突如其來的按揭收縮和預售資金監管的催化下，風險最終暴露。

而且本輪地產危機區別於往常的還有一點：部分房企地產主業經營節奏問題，會導致嚴重的現金流問題。而且資產規模大的、全國型佈局的、多元化激進的規模房企同樣會爆發流動性危機，且難以藉助新一輪上行週期脫身。

08 準現房銷售可能成為未來趨勢

事實上，當前房企資金鍊緊張的真正轉折點，並非三道紅線，而是預售監管資金趨嚴。是頭部房企經營危機後造成爛尾的風險，將此前地方政府與房企之間的關係瞬間扭轉。

此前，政府為經濟發展需要會對房企在政策上提供便利，但此輪房企爆雷後留下的爛尾專案也讓監管方意識到風險所在，因此在9月份以後監管方大幅加強了對預售資金的監管力度。

更有甚者，部分城市針對越是信用資質弱的房企，越是採取嚴格的資金監管措施，部分城市甚至要到封頂才發放按揭貸款。

而且伴隨房企的信任危機，許多購房者也開始將“保交樓，防爛尾”作為硬性指標，因此後續可能會有越來越多的房企將房子建到接近完工才能出售，週轉速率進一步下降。

未來準現房銷售可能會成為市場趨勢，這種模式將會是對房企經營能力和管理水平的真正考驗。

09 大洗牌後

行業集中度未必會提升

雖然此輪行業調控倒下了眾多的民營房企，但由此讓出來的市場空間也未必全部被國企央企地產分食，或許還有很多城投和地方國企會加入到這場盛宴之中。

此外還有部分此前沒有高槓杆運轉的中小民營房企，以及此前已經退出地產行業的資本選擇捲土重來。

因此，此時斷言行業集中度會提升還為時尚早，甚至不能排除行業集中度有進一步下降的可能。

10 輕資產代建板塊

或許迎來崛起機會

過去一段時間，開發商起到的一大作用是替政府加槓桿並承擔風險，相應地也賺走了一部分土地升值的利潤。

經過此輪行業調整後，大量地方城投入場拿地，代替了房企的角色，未來部分地方城投或將迎來轉型潮。

在這個過程中，城投企業操盤能力不足，會選擇與輕資產的代建公司合作，代建板塊可能會迎來崛起的機會。

結語：

新年伊始，除了豔姐團隊總結的以上觀點，也有龍頭房企大佬在開年發表個人觀點。近期網上流傳一份《鬱亮主席在萬科集團2022年會上的總結髮言》流傳開來引發各方關注，在這份總結中，我們看到鬱亮對當下形勢作出分析，從戰略—機制—文化—組織—人，五方面談了自己的看法。作為本文的結語，我們補充這個彩蛋，與君共觴。

原文如下：

2022年是集團破釜沉舟、背水一戰的一年，也是一個新時代的開始。大家對這個問題認識理解還不夠全面。萬科常說五位一體變革，即戰略—機制—文化—組織—人，具體就是從戰略到組織再到人這三件事，透過機制、文化把戰略、組織、人串在一起。我先從這幾個方面談一談。

一、在戰略方面

外部環境的第一個特徵是行業進入縮表出清階段。對房地產業來說，縮表出清就是去金融化。國家不允許房地產佔用過多金融資源，也不能允許居民因買房揹負了高額的債務負擔，因為這些金融資源沒有有效地支援實體經濟。去金融化是一個欣然的趨勢，也是痛苦的過程。好比剛開始給你吃糖感覺很好，但吃多之後，堆積脂肪，等到戒糖的時候就會很痛苦。這個時候已經嚴重依賴，沒有糖吃就會萎靡不振。

今年是背水一戰的一年，如何理解背水一戰？就是要麼死、要麼活，沒有中間狀態。能解決過去累積下來的包袱就有開始新徵程的機會，包袱甩不掉就活不下去。剛才報告的日本案例已經告訴我們不要再心存幻想，必須要快速、堅決出清。縮表出清對於我們來說，就是一場生死之戰。

外部環境另一個輸出是今年經濟工作會議提到的行業新發展模式。預判下來，新發展模式可以概括為一箇中心，三個基本點。一箇中心，就是解決老百姓（603883）居住問題。三個基本點，或三個基本抓手，分別是房住不炒、租購併舉和人—地—房的匹配。房住不炒其實是“房住”和“不炒”兩個方面。對“房子是用來住的”這個方面，要切實解決居民的合理居住需求。“不炒”是指儘管可能會放開部分購房限制，但還是不允許炒的，漲幅限制還會保留，政府也有如稅收或限制出讓等方式管控投資投機。儘管“房住”可能會釋放一些需求，但今天還有這麼大量的需求嗎？去年買萬科房子的客戶年齡又推遲了兩歲，而且隨著需求不斷被滿足，總量也在不斷變小。

二是租購併舉。租購併舉固然對租賃住房是機會，但也意味著剛需購房者可以在“租”和“購”之間做選擇，會分流買房子的需求。且即使租房需求增多也對沖不了開發業務賣房子規模的下降。同時，中國很多中小城市房子便宜，供應又多。它們不需要發展租賃。

三是人、地、房之間的匹配關係可能改變。以前建設用地指標的分配和人口的分佈是不匹配的，人口流入的城市供應普遍不夠，地與房之間的關係也不匹配。比如深圳過往只有大概20%左右的住宅用地指標，而國外普遍是40%左右。在新發展模式中，人—地—房之間的關係可能會有所改善。核心、主要城市的住房供應會增加，過去一些出於限購等原因未被滿足的改善需求未來有釋放的可能。但大家要適應行業迴歸民生屬性這個現實，不要指望價格上漲。

在上述一箇中心三個基本點外，還有兩個重大變化，一是市場分化會越來越明顯，二是行業規模開始萎縮。面對重大變化，我們也要做相應改變。比加投資方面需要進一步思考，面對市場分化萎縮、利潤非常有限的時候，我們需要更高質量的投資，要由過去均勻、分散式的投資轉為向市場表現更好、團隊操盤能力得到證明的地方集約化投資。如果有些地方確實做不好，可能就要整建制撤銷，收回番號。我們面對的專案越來越複雜，越是複雜局面越要堅守各項紀律。

二、組織方面

我們的組織面對市場萎縮後更加白熱化的競爭，大家都想活下去，都會全力以赴，我們靠什麼贏？首先是我們如何一盤棋建設？原來西北區域專門在上海設立一個辦事處招聘高能級人才。今天拉通來看，各區域真的需要建設那麼多的產品線，那麼多產品負責人嗎？今天看到張海介紹投資地圖，我們還需要每個公司單獨建立一支投拓團隊專門負責研究城市嗎？大家對宏觀政策理解能超過剛才的報告嗎？況且我們還有外部專業教授在協助研究。類似投拓、產品團隊都要一盤棋建設，面對激烈競爭，我們沒有那麼多資源和精力分散發力。

其次，面對業務的此消彼長，我們組織如何適配。傳統的開發業務在萎縮，組織面對業務規模萎縮的局面卻只回應做加法。經營性業務要“長”，我同意；開發業務中6-8級的複雜專案要“長”，我也同意。但“消”的部分呢？沒有人提出在我們傳統業務萎縮的情況下，與“長”對應的“消”如何解決。該“長的可以“長”，而且必須要“長”，但該“消”的也要“消”。我再舉首席客戶官例子，剛開始每個單位設一位首席客戶官，集團共65位首席客戶官。現在精簡到14個人，雖然人數大大減少但從專題報告質量來看，比65個人好得多，因為更專業了。14個人更容易配合了，更容易開會討論問題了。此前多出來的51位同事被分解到了其它部門中，也就是說我們做一個事情招一些人來，後來雖然不合適、或者有調整但也還留在這裡，所以業務的此消彼長必然件隨著組織適配調整。

第三個問題，面對行業到了黑鐵時代，我們怎麼找到新的錨定點？我們薪酬體系建立什麼新的錨定點，我們還是錨定在黃金時代的體系嗎？剛才解凍、祝總都提到，今年大家的收入肯定是大幅下調。當然組織的錨定點，大家不要以為只是收入，這個新的錨定點，我們方方面面都要建立新的錨定點，我們的福利、補貼等等，要跟黑鐵時代相適應。我們是從黃金時代過來的，今天心須在這個時點上，一步到位建立新的錨定點之後再出發，否則擺脫不了黃金時代的慣性。

第四個問題，是面對已經是10%左右微利的行業，我們在流程方面要不要再造？我還是舉一個我印象最深刻的事，我參觀比亞迪（002594），王傳福說他除了輪胎跟玻璃不生產，別的都自己生產，我說汽車部件都很成熟，可以拿來用。但後來發現這還是黃金時代思維，找各個零配件廠家，就能把車拼起來。他說鬱總每個部品都有廠家，每個廠家都要賺10%的利潤，拼起來我們怎麼賺錢？房地產過去每個環節都可以外包，每個環節外包出去之後我們還能賺錢，今天還能做到嗎？所有的工作都假手於人，每個人都要賺10%，我們肯定沒錢賺，所以我們要流程再造。對開發經營本部的印象深的是買手機制裡面關於木地板基材的案例。所以我們二傳手文化動不動請外面發包做一個，昨天說工地圍板一拆除20、30萬正常。我們今天黑鐵時代了，我們自己不幹誰幹？我們現在很多用成本加成方式的收費模式都會被顛覆掉，我們過去的大手大腳、做二傳手、假手於人，層層轉包的方式一定是不可行的。對組織來說，以上四點是我們面對變化可能需要調整的工作。

三、人的方面

說完了戰略和組織我再說人的方面，其實組織也就是人的問題。這兩天、包括平時我聽到過很多人抱怨一個問題，那就是說我們沒有能人，希望最好有超人。我想問我們是誰？我們不幹誰來幹？如果真有能人、超人還要我們做什麼？我們幻想請超人來是不可能的，在集團目標行動溝通會上我講了六個人的例子大家還記得嗎？何國培說，自己只是把人人都想到，但卻沒有完全做到的事情全部做到而已，如每天早餐時間在餐廳傾聽客戶聲音，客戶離店時給客戶一個特殊禮物讓人驚喜。蕪湖公司的專案經理李斌也是普通人，一年300多天堅持下工地，沒事也要去工地轉一轉、看一看，換來十年沒有工地事故，沒有群訴。這是能力問題還是態度問題？重慶唯家的鄧琪琦是如何一年賣出293套房子的？她能將每位成交的客戶都交成朋友，讓已成交客戶幫她推薦房子。物業安全員轉做樸鄰的房以紅是如何成為百萬銷冠的？雖然已經不做安全員，但每天固定時間在門崗站崗，在園區裡面轉，從來不會在樸鄰辦公室等客人上門。這些例子讓我們思考我們今天缺少的，到底是所謂的能力還是將工作做好的態度？

我尤其痛恨用照片去簽到證明自己下過工地的專案經理，我建議各個區城BG一經發現立刻嚴肅處理（直換開除），萬科寧願讓工地關門也不允許這樣的專案經理存在，再有能力也不是萬科需要的人。今天我們確實有一些公司沒有做好，但萬科做了這麼長時間的房地產，我們在1—5級的專案上並不是沒有人，而是缺乏做好的態度和負責的精神。

四、機制方面

剛剛說了戰略、組織、人，現在談談機制。很多人提到機制就只能想到給足夠的激勵比如金錢激勵。我們現在處在“黑鐵時代”的環境中還能給那麼多錢嗎？社會上有很多熱門行業，比如元宇宙、遊戲、能源等，這些行業更容易透過用金錢激勵去找到合適的人，而我們的行業發展到今天已經沒有這個出價能力了，我們無法給出超過別人的金錢激勵，而且只為了金錢激勵的人也不適合在黑鐵時代的行業中工作。萬科能提供的機制是事業的舞臺、發展的機會，而不是單純的給錢。

五、文化方面

再說文化，當前毫無疑問最主要的八個字就是——“節衣縮食、戰時氛圍”，我想特別強調幾點。

第一，我們是在背水一戰的情況下開展工作，一切工作都圍繞打仗進行，圍繞跌回穩提升、縮表出清和“長肌肉”三項主要任務展開，與之無關的工作都可以放一放，放在次要位置。我們的所有資源，包括組織資源、資金資源、人力資源都要向這三大任務調配。比如最近探討培訓方面的問題，培訓是一項持續性工作，但在今年大規模、長時間、集中式為了長期發展的培訓可能不合適，但為了打仗，組織的類似黃埔軍校式的短期培訓是可以的。所以大家要明白，既然是背水一戰、破釜沉舟，我們的所有工作一定要聚焦在三大任務上。

第二，要強績效。只能以輸贏論英雄，只能從打贏仗的隊伍裡面選拔幹部。我看到一些銷冠還做得不錯，也很能幹，但他們為什麼沒在更高的崗位、更大的平臺發揮作用？是不是因為這些崗位已經不需要優秀的人了？

第三，管理人員都要全部下沉，身先士卒。現在集團已經取消了原集團合夥人的層級，所有原集團合夥人全部下沉到所在單位。張海報告中說的一級帶著一級幹就是要下沉。如果你作為總經理不下專案現場，不親自去了解情況，只坐辦公室那是肯定是不合格。在強績效面前，管理人員如果不能身先士卒，不能主動沉下去是很有問題的。包括祝總、張海和朱保全的分工協作安排，也是一種下沉，讓祝總能夠更多下沉到集團縮表出清的重要任務上去。

第四，在文化方面一定要紀律嚴明。大仗、惡仗面前，即使有再好的武器，紀律渙散也是打不贏仗的。紀律嚴明不只是令行禁止的問題，包括投資紀律、各項底線紀律都要牢牢堅守。

第五，省吃儉用、減少浪費、營造節衣縮食的戰時氛圍。總部之前向集團全體發出的倡導各個地方沒有落實。我助理給我定機票的時候是不會買頭等艙的，如果有時間接近的航班也會哪班便宜買哪班，能省多少錢不是最重要的，傳達的訊號很重要。如果我們的管理層不能帶頭身先士卒做榜樣的話。那麼傳達的訊號就會大打折扣，又如何去要求員工呢？關於營造節表縮食戰時氛圍請各單位自己落實，要讓大家感受到大戰氛圍和過去不一樣。

今天年會的主題是“敢拼就會贏”，我最後總結四句話。

第一，敢不敢打？在這個問題上我們有選擇的餘地嗎？敢打還有一絲打勝的機會，但不敢打的結果肯定是失敗，所以這個問題我們是沒有選擇的。只有敢打才能獲得一線生機。

第二，會不會打？很多時候我們說不會打，但不打就永遠不會，只有打了才有可能會，這一點我們同樣沒有選擇。比如我們聽了鄧琪琦、房以紅的例子就學會如何成為銷冠了嗎？還要學她的方法和精神，並且只有透過行動去做，這項工作才能夠提高。在打的過程中學會，不打永遠學不會。今天萬科這麼龐大的隊伍中一定有人會打，如果真有那麼多空白點還沒人會打，說實話我們早就活不下去了。

第三，非常重要的就是願不願意合夥打。如何理解合夥打？就是有人進攻，有人要掩護，甚至為了阻擊進擊的敵人在掩護時犧牲。願不願意合夥打，意味著如果我們不願意就捱打，就會失敗。作為後援部隊如果支援前線打贏，就能一起分享勝利的果實。比如說投資，市場發生如此大的變化，每個操作團隊能力相差也很大，今天已經沒有那麼多力量和資源可以分散，所以我們必須合夥打。比如泊寓業務，如果開發BG不幫助建立政府關係，公寓BU自己沒有這個能力和隊伍。管家服務等方面，物業BG如果不幫他建立培訓體系，完全靠自己可能費錢不討好。我們不要妄自菲薄說某某比我們好，誰能和上海市政府簽署全面戰略合作協議？是萬科。所以我們有很多的資源，整個集團的力量聚合在一起，萬科就很強大。但如果人人都要做老大，各管一攤、各搞一套導致力量分散，那我們就無法打贏。

第四也是最關鍵的問題，能不能打得特別好。我們打贏這一仗，贏得下個春天，要以“特別好”為標準要求自己才可以。否則如果不能做到特別好，只是奄奄一息有什麼意思？什麼叫特別好？

三個要求——做專業高手、全能冠軍、長跑勝將。做專業高手告訴我們不能滿足於做業餘的好手，我們不要和自己過去比較，也不要同兄弟比較，而要與行業中的標杆比較。如果你已經成為行業標杆應該與更卓越目標比較。十年前馬拉松水平還不高的時候，跑進三小時就是很不錯的成績。那時候第一批能跑進三小時的人都覺得自己很牛，但過幾年就不是了，因為這個成績已經被其他人顛覆了，所以我們要成為專業高手才可以做到特別好。

二是做全能冠軍。靠一招鮮吃天下的時代已經結束了，現在要開發、經營、服務並重，這也是萬科新的鐵人三項。只會跑馬拉松還不行，我們還需要游泳、單車都要好，必須要做全能冠軍。因為只有做全能冠軍才能盈利，過往一樣分開做單項是無法賺錢的。

三是做長跑勝將。長期堅持、長期堅守做正確的事，不違反紀律，才能夠讓我們打得特別好。

如果我們敢打、會打、願意合夥打，我們就會贏，而且會贏得特別好。以上就是我在本次集團年會的總結髮言，謝謝大家。

2022年1月9日

深圳萬科國際會議中心

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主編：張豔