案例：
小米公司2010年成立後，推出了一款基於安卓深度定製的智慧手機作業系統，叫MIUI。因為MIUI很符合中國使用者的使用習慣，推出後，在發燒友群體中，引起了巨大的反響。也因此，小米在推出手機產品的時候，使用了一個非常重要的策略：作業系統每週更新。週五，小米公司透過網際網路推送更新。然後，狂熱的發燒友們率先使用，並積極地和小米互動，提出很多修改意見。小米收到後，快速修改，第二個週五，再推送一個新版本，如此往復，幾乎從不間斷。今天的MIUI，不是小米工程師設計出來的，而是和使用者共創，自然生長出來的。
運用：“最小可用品”的邏輯：
場景1：甚至可以不是一個產品矽谷有一家做檔案分享的雲端儲存公司，叫做Dropbox。它的創始人有這個想法後，並沒有立即組織團隊把產品開發出來，然後到處宣傳。創業非常大的一個忌諱，就是愛上自己的想法，而不是愛上使用者的需求。所以，他找人拍了一段3分鐘的影片，他親自做旁白，演示這個想法。這段影片，引來了幾十萬人的關注，大量的都還不能叫使用者的關注者，給他提意見，讓他了解使用者的真實需求。產品公測版的排隊名單，從5000人，一夜之間漲到了75000人。這段影片，就是“最小可用品”，用最經濟的方式，最快速度的犯錯，並且糾正。
場景2：也可以嘗試小範圍的試用美國有一家叫做“桌上美食”的美食定製公司。他們打算透過系統，計算出最匹配每個家庭的食譜，然後，透過這些食譜，賣打折食材。你一眼就能看明白，這個商業模式最核心的地方在於，系統算出來的食譜，靠譜嗎？在最開始的時候，公司好不容易找到一位早期使用者，CEO每週都親自登門拜訪，人肉分析其喜好，給他配食譜，然後聽取反饋。這麼看似乎很低效，但是卻對這個“系統”的演算法，起到很大幫助。隨著顧客越來越多，團隊無法人肉服務時，規模化、標準化才提上日程，最終打造出了一款影響力巨大的服務產品。
明知會犯錯，在少部分人那裡，用最低的成本不斷摔倒，再從使用者的真實反饋裡爬起來，才有機會做出真正受歡迎的產品。
小結：兩點要注意第一，不要認為你真的瞭解你的使用者。喬布斯也許可以，但大部分人不是喬布斯。既然不瞭解，一定要犯錯，就丟擲最小可用品，最快地，最低成本地犯錯，然後再最快地改正。第二，也不是所有行業都適合用“最小可用品”的邏輯。我給大亞灣核電站授課的時候，看到他們牆上貼著一張海報：一次性地把事情做對。說得好，我很難想象，大亞灣核電站用“最小可用品”的邏輯做核電站，是什麼樣的場景。
