案例:
小米公司2010年成立後,推出了一款基於安卓深度定製的智慧手機作業系統,叫MIUI。因為MIUI很符合中國使用者的使用習慣,推出後,在發燒友群體中,引起了巨大的反響。也因此,小米在推出手機產品的時候,使用了一個非常重要的策略:作業系統每週更新。週五,小米公司透過網際網路推送更新。然後,狂熱的發燒友們率先使用,並積極地和小米互動,提出很多修改意見。小米收到後,快速修改,第二個週五,再推送一個新版本,如此往復,幾乎從不間斷。今天的MIUI,不是小米工程師設計出來的,而是和使用者共創,自然生長出來的。
運用:“最小可用品”的邏輯:
場景1:甚至可以不是一個產品矽谷有一家做檔案分享的雲端儲存公司,叫做Dropbox。它的創始人有這個想法後,並沒有立即組織團隊把產品開發出來,然後到處宣傳。創業非常大的一個忌諱,就是愛上自己的想法,而不是愛上使用者的需求。所以,他找人拍了一段3分鐘的影片,他親自做旁白,演示這個想法。這段影片,引來了幾十萬人的關注,大量的都還不能叫使用者的關注者,給他提意見,讓他了解使用者的真實需求。產品公測版的排隊名單,從5000人,一夜之間漲到了75000人。這段影片,就是“最小可用品”,用最經濟的方式,最快速度的犯錯,並且糾正。
場景2:也可以嘗試小範圍的試用美國有一家叫做“桌上美食”的美食定製公司。他們打算透過系統,計算出最匹配每個家庭的食譜,然後,透過這些食譜,賣打折食材。你一眼就能看明白,這個商業模式最核心的地方在於,系統算出來的食譜,靠譜嗎?在最開始的時候,公司好不容易找到一位早期使用者,CEO每週都親自登門拜訪,人肉分析其喜好,給他配食譜,然後聽取反饋。這麼看似乎很低效,但是卻對這個“系統”的演算法,起到很大幫助。隨著顧客越來越多,團隊無法人肉服務時,規模化、標準化才提上日程,最終打造出了一款影響力巨大的服務產品。
明知會犯錯,在少部分人那裡,用最低的成本不斷摔倒,再從使用者的真實反饋裡爬起來,才有機會做出真正受歡迎的產品。
小結:兩點要注意第一,不要認為你真的瞭解你的使用者。喬布斯也許可以,但大部分人不是喬布斯。既然不瞭解,一定要犯錯,就丟擲最小可用品,最快地,最低成本地犯錯,然後再最快地改正。第二,也不是所有行業都適合用“最小可用品”的邏輯。我給大亞灣核電站授課的時候,看到他們牆上貼著一張海報:一次性地把事情做對。說得好,我很難想象,大亞灣核電站用“最小可用品”的邏輯做核電站,是什麼樣的場景。
