每經記者：王佳飛 每經編輯：陳夢妤,何小桃,易啟江
總資產近2000億的建業集團正在經歷“瑟瑟寒冬”。
2月14日下午，建業集團召開媒體懇談會，回應關於近期裁員、架構調整、流動性等種種市場關切。
建業集團董事長鬍葆森表示，接下來要做到“少、小、好”。
到一線去
據《每日經濟新聞》此前報道，建業集團對架構、人事等做了調整。
就在2月14日上午，建業地產公告稱楊明耀獲委任為執行長，王俊不再擔任，意在“更有效的企業管理及更精細化的職責分配”。
胡葆森在會上正面回應了關於公司架構的種種調整。
“這個想法不是心血來潮，也不是一時衝動，應該說是醞釀了大約有半年時間，而且不斷地在細化這個方案。”
“過去是總部-業務集團-五個大區-城市公司-專案公司，（我們）發現有五個層級。我們國家一共14億人口，從政府來講就是五級管理。我們一個民營企業也是五級管理，機構臃腫、效率低下這種現象也越來越嚴重。”
“發現這樣一個現象之後，再加上行業向管理紅利階段轉變，即使沒有後來的特大暴雨和疫情，實際上也是要進行這樣一次變革的。特大暴雨加上三次疫情疊加，迫使我們必須刀刃向內，先刮骨療傷、壯士斷腕。必須有這種決心，不能把企業遇到的困難都推向外部環境的變化，都推向政策變化，都推向行業整體變化，都推向資本市場變化。”
“總部1000人要有超過一多半人員，鼓勵他們到一線去，到專案上去，到城市公司去，到能聽得見炮聲的戰場上去。這次由於管理層級和機構編制的壓縮，超過一半的人要重新返回到一線，那些還沒有來得及去一線鍛鍊過的員工更需要到一線去鍛鍊。所幸現在總部的員工都在積極響應，都深刻認識到我們這次組織變革的背景和需要。”
儘量不再開闢新賽道
“我也算是一個憂患意識比較強的人。”胡葆森說。
“2019年建業跨過千億門檻之後，我就冷靜地提出來，建議進入一個戰略鞏固期，鞏固兩個戰略成果，一個是千億成果，一個是全省覆蓋，實施更精細化的管理，但沒想到幾天之後，新冠疫情就撲面而來。”
胡葆森說：“作為企業，特別是作為民營企業，這是一次考驗，所以我們就提出簡要的三個字少、小、好。”
“做少。儘量不要再開闢新的賽道，把已經開的大大小小賽道，能合併的合併，能關閉的關閉。賽道當然不是越少越好，但至少在眼下形勢下，難關還沒有過去，不適合再開闢新的賽道。”
“做小。不要再追求規模增長。建業從銷售規模而言，2012年到達百億，2016年到達200億，2019年到達1000億，從200億到1000億增長了3倍，只用了三年時間，發展速度太快了，反而快得讓自己都有點擔憂，接下來建業不再追求規模的過快增長。”
“做好。這裡邊還是有個邏輯關係，只有做少、做小了才能有可能做好。在做少做小的前提下，企業會做得越來越好，同時在這個過程中還是要堅持創新。”
風險是可控的
經過此次人員調整，“空降兵”王俊已經變為建業集團副董事長兼建業新生活董事局主席。
王俊談到：“目前面對新的最大風險和挑戰，跟整個行業是一樣的，流動性確實是有一些風險的。”
“但好在公司一直堅持比較穩健的經營方式，而且也都一直深耕河南市場，所以風險是可控的。2022年，建業地產的境外美元債只有8月到期的5億美元債一筆。整個建業集團創立30年來一直保持經營機構零拖欠和稅務部門零偷逃紀錄。”
如今，各個房企都高調宣佈“過冬”。
幾天前，萬科董事長鬱亮丟擲“黑鐵時代”論，表示“要麼死、要麼活，沒有中間狀態”，強調“節衣縮食、戰時氛圍”。
鬱亮的“戰時氛圍”需要萬科“一切工作都圍繞打仗進行，圍繞跌回穩提升、縮表出清和‘長肌肉’三項主要任務展開，與之無關的工作都可以放一放，放在次要位置。”
“要強績效。只能以輸贏論英雄，只能從打贏仗的隊伍裡面選拔幹部。”
胡葆森似乎認同鬱亮的觀點：“其實，這是一個形容或者一個比喻，現在對於很多已經躺平的企業來說，估計連黑鐵時代也不是了。”
“從行業平均發展狀況來講，平均毛利在30%以上到現在20%之下，大概用了10年左右時間。”胡葆森說。
“前天看到萬科也要出資產，也要縮表，我們可能有些專案也要尋找新的合作方。我們的經營策略可能會變，發展指標也可能會變，但不變的是初心，是堅守陣地的決心，不變的是對中原大地的這份情懷。”
“建業過去這30年，我們從內心裡感謝這個時代，趕上了好時候，趕上了大時代。”
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校對|孫志成
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