（報告出品方/作者：廣發證券，曹倩雯、糜韓傑）

一、從整家定製——進階版的套系化生態講起

今年315活動最大特色為各家積極佈局整家定製，正在成為家居龍頭主流的銷售 形態，而我們認為整家定製可看作套系化的進階版業態。

（一）整家定製如何定義？

整家定製名義上是力圖根據客戶的需求與偏好，提供全屋配齊的解決方案。而 整家目前的呈現形式主要是“定製+成品”的活動套餐。

由定義延伸，我們認為整家定製需要滿足三個要素。第一是全品類，包含定製+ 成品+家配，基本囊括軟裝的重點部品。大多數公司切入整家，就是從產品角度進行 調整，將延伸品類與原有主業打包出售。第二是場景化，場景化就代表對設計和搭 配的需求，至少符合大眾審美，最好能滿足個性化訴求，目前來看整家定製對設計 的滿足度仍有進步空間。第三是套餐式，套餐除了代表一種產品集合，還是高性價 比的象徵，意味著集合的價格要優於單買，套餐才有存在的意義。

回溯整家定製歷史，最初可追溯至2017年全友“29800”套餐（兩室兩廳一廚一 衛共20件），再到2018年尚品“518”套餐（518元/平，包含成品+配飾）。而整家 作為主賽道掀起風潮，是從21年底歐派的29800套餐（20平定製+10件傢俱+3平背景 牆）與22年初索菲亞的39800套餐（20平定製+10件品牌傢俱+3平背景牆+7米櫥櫃， 加999送煙機灶具）開始，而後十幾家企業陸續跟進，以定製龍頭為主、成品龍頭為輔，整家模式進入成熟階段，產品豐富度與價效比進一步抬升。

（二）整家定製如何出現？

整家定製並非憑空出現，可看做進階版的套系化業態。近10年，龍頭主業規模 效應迅速釋放，基於生產、渠道和品牌的溢位效應，開啟新品類延伸。而2018年後 堅定定調“房住不炒”，地產銷售趨穩，家居行業開啟存量競爭，龍頭為謀增長，更 是加速多品類整合業務的探索，主要的呈現方式就是套系化，即把豐富的品類以不同套餐的形式集合銷售給消費者。

定製的套系化探索，最開始是櫃類範疇內的延伸，全屋套餐就是由單一的櫥櫃、 衣櫃擴到書櫃、餐邊櫃，擴充套件設計理念。而後是材質與特徵鄰近的品類搭售，例如門 牆櫃一體化、櫥衣木一體化等，實現空間延伸。其後開始配套成品和家電，例如櫥櫃 與廚電、衣櫃與床墊，完善廚房或臥室等空間內的產品豐富度。現在整家定製不僅 囊括一個空間內大部分的主流單品，而且可將不同空間組合為套餐銷售。

成品的套系化探索，例如沙發企業，早期是客廳空間一體化，透過門店樣板間 式的陳列實現茶几、電視櫃等配套品的銷售，其後部分龍頭開始延伸定製，搭配其 他家居家品實現整家銷售。而如多品類企業例如全友，初始品類相對豐富，而當前 用套餐的方式強化不同產品集合銷售。 所以套系化是多品類整合（即所謂“大家居”）的主要呈現形式，代表大家居發展完成初期的拓展品類（奠定多品類整合內容），走向當前的打法研究（以更好形式 呈現多品類）。而整家定製是套系化的進階，是藉助供應鏈的延伸，讓套系化打法實現從“賣產品”到“賣空間”再到“賣整家”自然演進。

二、深究成因，套系化是挖潛一站式的一種營銷方式

深究套系化銷售的成因：需求端，家居具備同一時點同一渠道一站式購買的特性，而品牌的套系化銷售是將購買範圍由同一賣場縮小至同一品牌，其增加的吸引力在於帶有設計且風格統一、因信賴品牌而降低選擇成本從而省時省力、價效比普 遍較高。供給端，當前的套系化不止是應需而生的產品體系，更可看作品牌商一種 營銷方式，讓很難直接價格戰的定製龍頭實現間接的價格下探，從而加速引流。

（一）需求端，消費者是否需要真的套系化銷售？

1. 套系化銷售是一站式需求的進一步挖潛

家居存在同一時點同一渠道多品類購買的特徵。家居不同於其他很多耐用消費品的特徵在於，雖然類目繁多，但大多在相近時點（交房裝修）相同渠道（家居賣 場）購買，存在一站式需求。因此品類擴張水到渠成。 品牌的套系化銷售是對一站式需求的進一步挖潛。家居的多品類和低頻次特徵， 使其渠道一直以專業的家居集散中心為主，而在紅星、居然等賣場進一步培育下， 大部分消費者已習慣同一賣場的購買。當前家居品牌的套系化銷售，則是進一步教育消費者，將一站式購買範圍由同一賣場/集散地縮小在同一門店/品牌。

2. 設計、省心、價效比，是消費者對同品牌套餐的增量訴求

既然同一賣場可買到不同的類目，為何需要同一門店&同一品牌的一站式採購？ 我們以整家定製為例，前述其全品類、場景化、套餐式特徵，可對應消費者需求：

第一，同品牌套餐存在整體設計，至少存在統一風格的搭配，而且很多品牌透過門店重灌和擴張，以場景化方式呈現空間風格，至少透過資訊化方式呈現精細的 效果圖，實現所見即所得、免去搭配不當的擔憂。

第二，同品牌套餐更加省時省心，年輕群體成為消費主力後這一訴求更趨明顯， 而同品牌套餐的“省事”不僅在於購買方式更便利，更是在於降低消費者的選擇成本，具體來看，家居產品單值高、定價不透明，且存在較多服務與售後，選擇成本較高且隱患較多，而若消費者信任某一品牌，也會對該品牌的其他產品包括售後服務 存在信任，從而降低選擇成本。

第三，當前的同品牌套餐，價效比更具吸引力。雖然套餐滿足設計和省心的需求，但存在這類需求的消費群體目前來看範圍還不寬，因為這類需求往往不是自然 產生的，需要樣板間等場景來觸發，或需要終端營銷+導購來培育，是一種由供給端 催化的需求；而且家居企業在設計搭配與品牌號召力方面，都尚存進步空間。

所以，目前套餐更具吸引力的特徵在於價效比，基於家居低頻高價的特徵，絕 大部分消費者存在比價行為，因而價效比是家居消費者更大眾更直接的需求。而套 餐普遍較單品有價效比的提升，這也符合消費者對於套餐這種呈現方式的一貫印象。 以整家定製為例，入門級套餐價格大多不超過3萬元，低於大多數客戶的軟裝預算， 而且全屋定製+成品套餐價格低於單品散買，而整家套餐價格又低於分空間的套餐價 格的簡單相加，價效比的持續提升帶來吸引力。

根據未來商業智庫&天貓家裝聯合調研，對於選擇整裝的原因，53%的人是效果 圖與最終效果一致、所見即所得，51%的人是一站式購齊、省心，還有64%的人選擇 產品價效比高。而整家定製或套系化銷售，與整裝的訴求是趨同的。

（二）供給端，品牌商套系化銷售還有什麼目的？

套系化銷售是挖潛一站式需求的產品體系，但也可視為品牌商的一種營銷手段。 因為如前所述，套系化的三類需求中，價效比是最直接最大眾的一個，基於這一特 性，當前的套系化也可被品牌商用作一種營銷促銷的手段，以高性價比下探市場。 以定製家居為例，雖然存在設計元素且經銷商服務異質性強，但單從產品本身 來看，模組化的設計和統一的軟體應用難免帶來一些同質化。然而基於定製並非單 品、價格不夠明晰、C2M模式基本無庫存，行業不易有深度且直接的價格戰，因此 龍頭也不易憑降價提份額，成長遇瓶頸。所以近年特別是行業陷入存量競爭後，定 制龍頭為謀擴張，以各類新的定價與營銷模式，間接實現價格下沉。

回溯促銷歷史，2015年，索菲亞衣櫃策劃799元/平套餐，價格直觀且具吸引力， 而後兩年成為銷售主流，其他企業隨即跟進。2018年，歐派衣櫃首推19800元全屋 定製套餐，解決定製總價難控的問題，且19800包含內容越來越多（衣櫃由16平到22 平），實現價格初步下探，並在其後幾年迅速形成行業標配。2020年，無醛板又開 始推行併成為行業銷售主流，幾乎不加價即可更換優質環保板材的做法，也是一種 間接的降價引流舉措，結合疫情後小廠資金鍊困難部分退出市場，行業快速洗牌。 根據年報與統計局資料，20-21年定製龍頭收入增速明顯高於家居社零增速。

而22年初，整家定製之所以成為新的主流營銷方式，一方面是因為提供一站式 備齊的產品，一定程度滿足對設計和省時省力的訴求；另一方面是因為大部分整家 定製套餐價格更低。舉例而言，歐派29800套餐包含20平定製櫃+10件傢俱+3平背景 牆，而此前19800套餐僅包含22平定製櫃，因此可看作10件傢俱價格在10000元左右， 而據中國經濟新聞網，10件傢俱在門店單買的折後售價16800元左右，整家套餐實現 價格下探，而索菲亞39800套餐中傢俱由頭部品牌合作提供，直觀來看價效比更高。（報告來源：未來智庫）

三、探尋效果，套系化培育心智，是大家居重要一環

探尋套系化銷售效果：短期品牌商提客流量+客單值成效顯著，實現成長加速， 長期意義則在於消費者心智培育，即轉變產品理念（供給產品才可挖潛需求，單品 散買走向一站式採購）、轉變品牌認知（單品龍頭走向多品類整合定位）、轉變購 買方式（在整裝時代後重新把握零售流量入口），進而提高行業競爭門檻、開啟成 長空間。雖然整家定製等套餐也難免存在受眾侷限性，細節不完備（如五金件）、 選擇範圍窄（特別是成品），不是最終形態與唯一形態，但他已是當前多品類整合 的重要一步，相較於整裝大家居與零售大店，是一種成本更低、掌控更易的延伸方 式，起到過渡和補充作用，預判是未來很長一段時間的主流零售打法。

（一）短期，套系化銷售最明顯的效果是什麼？

1. 應需而生，套系化銷售有望顯著提高客流量

基於對一站式+價效比需求的順應，套系化作為創新的產品體系及營銷手段，有 望帶來客流量的長足提升。一方面，套系化銷售作為間接的價格下探，非常匹配下 沉市場和剛需消費群體，幫助品牌商覆蓋更廣的大眾市場，根據未來家居產業研究 調研，套餐市場反饋超過預期，特別是價格敏感的縣域城市尤其熱烈。另一方面，套 系化銷售可能不是消費者的最終選擇，或者套餐增項後的實際價格遠超引流價格， 但其仍然以價效比優勢吸引客戶進店，完成初始的引流的作用。

對於定製企業，套系化銷售是與799活動、19800套餐以及無醛板活動等一脈相 承的營銷手段，行業的存量競爭和生產端較低的門檻，使龍頭份額存在較大提升難 度，但這也倒逼龍頭以各類新穎的營銷手段提份額、謀增長，我們也可期待未來更 加進階的營銷打法。

2. 不止引流，套系化銷售更可做到客單價的快速提升

如前所述，家居存在同一時點同一渠道多品類購買的特徵，以此為基礎，家居 產業鏈維持對品類擴張的探索，起先是經銷商代理不同品牌不同產品，基於賣場資 源和銷售經驗，實現協同擴張，而後是品牌商自身的品類擴張，基於生產、採購、渠 道和品牌優勢的共同，實現範圍經濟。 當前的套系化，是企業延伸多品類並分而開店後的進階打法，繫結不同產品可 顯著提高連單率，進一步推動客單價提升。而且相較客流量的改善，提客單價達成 更快，對業績影響更直接。

因為家居低頻消費很難復購，而線下客流在減少、線上 流量成本高，獲客不易，需要透過套系化實現客流量的充分利用。根據中國經濟新 聞網，採訪歐派衣櫃深圳經銷商得到反饋，29800套餐後歐派衣櫃深圳市場的家配配 套率翻了近一番。 而且提升客單價可攤薄引流成本和經營費用，攫取更多產業鏈利潤。因此，雖 然延伸新品類採取代工或品牌合作，往往需要出讓一定利潤，毛利率普遍向下，但 品牌商營銷成本和管理費用變化不大， 經銷商展示成本和人員費用變化不大，因而 客單價的提升可帶來費用率的下降，因此對淨利率的衝擊可能並不明顯。

（二）長期，套系化打法還有什麼潛在意義？

套系化打法最重要的短期貢獻在於提升客單價、加強引流，而不止於此，套系 化打法的長期引申意義則在於對消費者心智的教育，具體體現在幾個方面：

1. 進一步挖潛一站式需求，轉變消費者產品理念

家居作為低頻消費，消費者前期對購買方式沒有概念，雖然一站式存在設計統 一、省時省心、高性價比等優勢，但也需要供給端提供套餐式產品、門店場景化佈局、配套宣傳與導購引導，才可促成消費者需求的觸發。套系化打法逐步轉變消費 者產品理念，未來主流消費形態有望成為單品散購和多品類整合並存的狀態。

2. 豐富品牌形象、延伸定位，轉變消費者品牌認知

家居品牌一般單品類起家，更利於規模效應打造，但存在的問題是消費者對家 居品牌的認知侷限在單品類的定位，未來若一站式成為趨勢，品牌號召力可能不足， 若進行零售大家居大店等嘗試，可能很難撐起坪效。 而套系化的打法能夠以相對較低的成本扭轉消費者對品牌的認知，將市場對頭 部品牌的定位由單品走向多品再走向包含服務與設計的整家，不僅為未來進一步推 進多品類集合做好充足準備，而且為整裝大家居、零售大店等其他多品類整合的業 態也有所幫助，是品牌定位轉型最簡單最低成本的方式。

3. 夯實品牌商的流量入口地位，轉變消費者購買行為

如前所述，當前整裝企業可在更前端提供高性價比的一站式服務，實現流量攔 截，雖然大部分裝企因其存在規模不經濟、品牌號召力有限、材料供應鏈弱、對定製 等設計服務不很在行等問題，也需要家居龍頭賦能，形成整裝大家居的雙贏模式。 但因為流量入口由裝企掌握，合作模式一定程度出讓家居企業的主導權與利潤，因 而整裝模式是多品類整合的重要形態但不是唯一形態。 所以整家定製這樣套系化的打法同樣提供一站式需求，不僅補充整裝模式，提 供另一種多品類整合的探索，而且話語權、打法和流量入口完全由品牌商自己掌握。 從而強化家居品牌的流量入口地位，有利於品牌力的夯實。此外，現在家居企業嘗 試在更前端的獲客，採取新房小區樣板間等形式，與裝企一起提前截流。

4. 因此，套系化打法開啟長期成長空間、提高家居競爭門檻

綜上所述，套系化打法下品牌商積極教育市場，消費者轉變產品理念，需求端 單品散買走向一站式備齊；同時轉變品牌認知與購買方式，在未來一站式趨勢下會 傾向於在零售端品牌龍頭採購。 因此，套系化打法的長期意義，一方面開啟零售品牌長期成長空間，延伸更多 產業鏈環節，獲取主業之外的多元增長點。另一方面，家居本身集中度難以提升，而 套系化的市場教育，未來會讓部分消費者認為，能夠提供套餐是零售品牌的必需， 消費者可以不選擇，但作為優質品牌商不可以不提供，但又不是所有企業都能提供 套餐特別是整家套餐，由此提高行業門檻。

（三）當前的套系化業態是否長期可持續？

1. 整家定製等套餐的受眾範圍難免存在侷限性

以整家定製為例，即使是最進階版的套餐，但整家仍然存在一定侷限性： 一方面，大部分套餐內容並不完備，從配套品種類到五金抽屜等細節都有增項 空間，品牌商也需要增項攫取更高的利潤。而且大部分套餐設計相對簡單，不僅定 制的選擇性相對較少（例如索菲亞套餐12個花色可選），配套品的選擇範疇也有限 （索菲亞與歐派的成品只有1-2種選擇）。而消費者過去對於軟體產品的材質、風格、 顏色、設計等存在個性化審美，而且會以SKU展示數目作為一種品牌能力的直觀認 知。因而包括整家套餐在內的套系化打法，所能滿足的消費群體存在一定侷限性， 更適合個性化要求不高，或比起設計更重價格或時間成本的剛需客戶。

另一方面，目前整裝企業在更前端截流，對毛坯房與二手房消費者滿足從硬裝 到家配的一站式需求，而且同樣也是針對剛需市場。而整家定製擷取整裝鏈條中的軟裝部分，理論上更匹配精裝客戶（整家輔助節省設計師的費用），但對於毛坯房與 二手房的剛需市場，整家定製還要面對整裝套餐的前端截流。 因此，雖然家居龍頭全線上線整家套餐，但也並非所有消費者都會參與，有相 當數目客戶是被套餐吸引來，再考慮購買單獨定製或成品產品，或者增加增項。

2. 儘管有侷限性，但套系化已是現階段對於規模效應和客戶需求較好的平衡

雖然個性化需求滿足度低導致套餐有一定侷限性，但這種套系化打法已是公司 對於需求滿足和規模效應之間較好的平衡。就如同定製家居重個性+重服務特性影響 集中度提升，但其模組化的生產方式和終端軟體的應用有效平衡規模擴張與個性化 需求。同樣，整家套餐雖然無法全面滿足個性化需求，但一方面，套餐已具備高性價 位元質，還是有相當多的消費者會選擇價效比而放棄個性化，幫助釋放規模效應； 另一方面，定製產品10-30種花色已相對全面，且適當加價可增加多元選項，而成品 產品雖只有1-2種選擇，但基於公司以及合作品牌多年的產品洞察，已攫取符合大眾 審美和整體設計的爆款。

3. 儘管不一定是最終形態，但套系化已是多品類整合的重要一環

家居企業近幾年維持對多品類整合的嘗試，打法逐步由專注產品的“賣什麼”， 演進至關心銷售模式的“怎麼賣”。過去幾年也存在零售大家居與整裝大家居的形 態，前者學習宜家、以大店模式呈現全品類，但對品牌積澱、經銷商實力與供應鏈水 平提出較高要求，成功條件較為苛刻；後者與裝企合作、雙向賦能，為頭部企業貢獻 重要收入增量，不過需要出讓部分利潤與話語權給以裝企。

而在整裝大家居如火如荼、零售大店方興未艾的階段，品牌商仍願在已有的經 銷商與門店體系推出套系化銷售，是因為這種打法相較而言是一種更低成本、更易 掌控的多品類延伸與輸出方式，將經銷商的運營模式、門店的呈現形態、品牌商的 渠道管理這些變化控制在較小範圍。需要做的只是將已有門店的產品做組合方案， 或者透過門店的簡單重灌適當增加配套品類，同時對營銷方案加以設計、對導購店 員加以培訓。而且套系化打法完全由品牌商掌控，靈活性高，可以組合不同空間的方案、推出不同價位的套餐，適應不同需求。

未來或許還有更高階的打法，比如規模效應進一步加強後增加套餐內選項，以 解決個性化和價效比的權衡問題，或者提高設計能力後逐步讓消費者對套餐的主要 訴求由價效比轉至設計與品牌（顧家套餐即是對此的嘗試）。但不可否認當前套系 化打法已是邁向多品類整合的重要一步，提高客單價與客流量、轉變消費者心智與 購買習慣，可作為零售與整裝大家居打法的有效補充。在消費者心智完全轉變之前， 或者在更完善的零售大家居打法出臺前，預計會是未來很長一段時間的主流零售打 法，不斷磨合升級。

四、詳解格局，套系化提高門檻，推動競爭升維

如前所述，套系化打法短期提高客單價與客流量，貢獻業績增量，長期實現消 費者心智教育，成為產品標配、改變未來銷售形態。但能夠參與套系化競爭的企業 相對較少，特別是整家定製參與門檻進一步提升，從而推動競爭的升維。

（一）什麼樣的賽道才易延伸多品類整合？

我們以整家定製為例，參與者以定製企業為主，成品企業為輔，而成品企業的 重點品類集中在沙發和床等軟體的佈局，而定製和軟體是主要參與者的原因：

（1）定製與軟體具備設計主導權

定製與軟體是軟裝鏈條中價格最高的部分，消費決策中重視度更高；而且定製 與軟體佔據全屋空間的主要位置，其設計決定全屋的風格，因此相較其他品類，定 制與軟體更具備設計主導權和空間話語權。

（2）定製企業品類延伸成本更低

定製企業本身透過資訊化軟體夯實設計能力，可在全屋的設計效果圖中增加沙 發等軟體產品，延伸品類相對順暢。而且本身定製在門店就是樣板間式的呈現，多 品類的展示成本較低，經銷商負擔更輕。

（3）軟體企業逐步由客廳拓至整家

軟體企業本身已透過茶几電視櫃滿足客廳空間的整體銷售，雖然單品銷售為主， 設計與服務屬性較弱，因而延伸整家難度較大，但同樣也是可行的。

一方面，沙發企業所在的客廳空間承載社交與娛樂功能，往往是全屋的設計重 點，消費重視度高，而且延伸床墊後涉及臥室空間，從而做到基本覆蓋全屋，床墊企 業也在向沙發延伸；另一方面，部分軟體龍頭開始延伸定製產品，完善整家組合，而 且定製嚴格先款後貨，無庫存擔憂。因此軟體企業延伸整家同樣可行，雖然生產門 檻和渠道成本相對較高，但可實現厚積薄發。

（二）什麼樣的企業才易做到套系化銷售？

雖然定製和軟體是主要參與者，但並非所有企業都可實現多品類延伸和套系化 銷售，打法存在門檻，需要品牌與渠道基礎，也需要解決複雜問題的能力。

1. 品牌信賴度

如前所述，消費者選擇同一品牌的一站式購買，一個原因在於信賴的品牌可以 降低配套品類的選擇成本，畢竟品牌是品質的背書，服務與售後也更有保障，而只 有頭部企業才可透過持續的營銷和廣泛的觸達積澱品牌實力。 品牌的信賴度不止對於消費者，對於供應鏈企業同樣適用，只有頭部企業才具 有較強的市場號召力，實現優秀品牌的合作以及OEM資源的整合。

2. 渠道運營能力

從賣單品到賣全屋，套系化打法對經銷商的能力等提出更大的考驗：

售前：①需要提升搭配審美，更深度瞭解客戶需求，製作更具吸引力的全屋效 果圖；②需要導購以全屋思維加以講解，儘可能多植入配套品類、更充分利用流量； ③需要更強的地推與引流能力，習得營銷話術，好產品需要配合營銷才可實現市場 教育；④需要更好的場景化展示，因而需要門店的重灌，部分門店需要面積的擴大。

售後：①對安裝交付提出更高要求，因為產品品類較多且部分來自代工或合作 工廠，因此送貨並非一次性到達，需要權衡不同產品的運送時間與先後順序，協調 配送資源與安裝團隊時間，儘可能降低最後一公里的成本，同時保障消費者的一站 式體驗；②對物流倉儲提出更大考驗，特別是從定製延伸成品，並非嚴格以銷定產， 而經銷商對庫存管理經驗不足，多SKU情況下容易產生更高成本；③還需要更好的 售後能力或協調售後的能力，消費者購買套餐是基於對品牌售後的信賴。

大部分具備品牌號召力的企業都以全國化的經銷模式為主，而經銷商面對上述 考驗大多短期難以適應： 第一，經銷商本身實力參差不齊。套餐打法考驗經銷商本身職能例如營銷地推、 導購轉化，但當前大部分經銷商還是傳統的守店模式，或者不適應業主群、樣板房、 自主直播等更新穎的引流方式，本身基礎較弱。

第二，經銷商對待轉型可能意願與能力不足。套餐打法需要經銷商延伸能力邊界，例如定製經銷商要增加更多倉儲資 源，成品經銷商更要習得定製的設計服務能力，但是定製量房設計相對複雜、打法 不同，同時活動、導購、設計等各環節也需由單品轉至方案思維，很多經銷商短期不 易勝任。第三，經銷商個體解決複雜問題的能力不足，比如如何最低成本安排多種 品類的配送和安裝，如何最大限度洞察消費者需求並推銷更多產品。第四，經銷商 可能資金實力有限。部分門店需要經銷商重灌或擴建以實現場景化佈局，對於經銷商的資金實力也提出考驗，但很多經銷商存在小富即安心理，不願做多品類的投入。

但是部分頭部品牌商，對經銷商的管控和賦能較強，可幫助經銷商提高多品類 運營能力： 其一，強化經銷商培訓，熟悉產品、習得話術、學習資訊化系統；其二，區域經 理等總部人員幫扶經銷商的營銷引流；其三，細化分工，增加物流倉儲及安裝售後 的相關部門與人員，承包乾線物流、緩解經銷商壓力；其四，轉型初期加大激勵力 度，特別是對重灌門店和擴建給以補貼。其五，不斷升級設計軟體與資訊化系統，前 者適應整家設計，後者強化總部的對經銷商的洞察。因此，龍頭可完善制度、架構與 人員實現強賦能，儘可能減少經銷商壓力，補上能力短板；但中小品牌往往對終端 沒有較好的掌控，以完成對經銷商的銷售為最終目標，則很難推進套系化的打法。（報告來源：未來智庫）

3. 供應鏈能力

具備整家供應鏈能力的企業不多，主要考驗兩方面能力，一是如何儘可能多的 延伸供應鏈的各個品類，二是如何將豐富的品類組織為可交付的套餐產品。

對於如何延伸供應鏈品類，各品類生產和採購的重合度不高，除了早已互相滲 透的櫥櫃與衣櫃、沙發與床具，其他品類的延伸都相對困難。因此套系化的供應鏈 一般有三種方式：第一，自建產線，最大限度保證產品與交付品質，以謀求厚積薄發，但大部分企業即使龍頭，基於規模成本、試錯成本、資金投入、供應速度等考 慮，初期很難自建產線，特別是沙發等需要成熟人工，產能爬坡緩慢。

第二，品牌合作，實現互相賦能，引流能力最強，但必備前提是雙方均屬於賽道龍頭，而且由於品牌存在溢價、品牌商預期的利潤空間高於代工，因此也需要更強的規模效應才可覆 蓋相關成本。第三，代工，雖然我國並不缺乏製造資源，特別是存量競爭後中小工廠謀求產品銷路，轉向代工意願更強，因而代工相較其他方式成本最低；但一方面，家 居品類細碎、配套品單件價格有限、產業鏈利潤不厚，因此代工仍然存在利潤分流， 而龍頭採購具備規模效應，甚至可直接採購大宗原材料、讓上游代工廠只負責加工， 從而降低成本；另一方面，代工品質較難保證，部分消費者會介意，而只有龍頭能以 品牌力為代工廠形成品質背書，更讓消費者信賴。

對於如何組織供應鏈體系，即使具備完善的配套品供應資源，但將其組織為完 整的產品體系，協調以確保套系化交付，也並非易事。套系化需求個性、瑣碎、繁 多，需要前後一體化運營，需要成熟的自動化拆單與排產，需要不同產品儘量同步 生產與交付，需要靈活的物流倉儲資源調配。而對於大部分企業，經銷商的報單訂 貨模式很難適應靈活的訂單需求，拆分到不同的生產體系也更容易出錯，而且物流 分段式、倉儲水平低，很難做到齊套發貨，運損和成本也高。

而龍頭存在足夠的精力 與資金提升相關能力，一方面，龍頭資訊化系統打通從下單到物流的全鏈路，強化 前後端連線，前端出圖、渲染、報價等能力相較全屋定製進一步升級，後端最佳化拆單 與排產、降低出錯率，連結各個環節和生產基地、實時掌控生產進度；另一方面，龍 頭倉配能力提升，承包總倉到經銷商處的幹線物流，提高智慧分揀能力，甚至建中 心倉幫經銷商解決支線物流，從而規範過程、降低運損、提高效率、縮短交付週期。

（三）套系化打法可否製造龍頭間的差異化？

套系化打法是龍頭較小廠拉開距離的重要一環，但是否也能讓某一龍頭有別於 其他龍頭而存在脫穎而出的機會？

1. 當前產品維度龍頭區別不是很大

我們觀察不同家居龍頭的整家定製套餐設定，發現相似度較高，內容基本是定 制+家品的套餐，部分搭配家電和家品；價位也基本集中在29800-49800元之間，例 如歐派全屋定製29800套餐+櫥櫃9999套餐，合計與索菲亞39800套餐價格一致，內 容也相近。而且套餐營銷跟進非常迅速，基本同步面市。

不過基於自身的定位和優勢，各企業的套餐設定又有些許不同，例如索菲亞， 突出與大牌的合作、價效比更具吸引力，同時突出全屋與櫥櫃的打包銷售，設定更 完全；比如顧家，定價基本是龍頭中最高的，突出全自產的品質和交付優勢，同時強 調無增項以解決痛點；比如全友和林氏，平日價效比見長，套餐設定也突出低價，全 友28888元套餐包含20平定製與16件傢俱，林氏則把20平定製+10件傢俱+1套窗簾 的套餐由29800元的普遍定價降至26800元；再如卡諾亞、百得勝等二線龍頭突出的 是環保特徵，採用無醛板、水性漆等。但整體來看差異不大。 因此，基於產品的內容、價格與推出時間等基本設定，雖然小廠不易跟進，但龍 頭之間產品維度區別不大，消費者做決定的參考依據依然沿襲各品牌在單品時代的 傳統優勢，例如渠道可觸及性、品牌積澱與宣傳、經銷商導購實力等。

2. 雖產品差異不大，但實施效果存在差異，且長期可持續性不同

當前龍頭基本有能力協調資源、推行套餐，且套餐內容設定相近，但龍頭相似 的套餐也會存在實施效果和持續時間的分化，預計產生分化的原因可能兩個，一是 不同企業內部與終端的執行力不同，二是套餐對不同企業盈利的影響不同。

（1）關於龍頭不同的內部與終端執行力

對於內部執行力，與公司架構機制相關，多品類一般以增設事業部的模式開展， 不同品類分而治之，招募相關人才維繫。且套系化銷售在分品類銷售上要求更高， 一方面，需要各部門共享考核目標、共享一體化設計、共享終端經銷商、整合生產與 供應鏈，因此企業的組織架構要在簡單的事業部之上有所連結，並增配產品、資訊 化、供應鏈等相關團隊與人才；另一方面，套系化銷售打法設定靈活多變、產品環節 豐富瑣碎，對從上到下的執行力、管理機制和應變能力提出考驗。

對於終端執行力，與經銷商管控能力相關，套系化銷售的終端打法，總部基本 會給出指導並加以培訓，但終端的執行力各異是導致套系化打法效果不同的重要原 因。一方面，部分經銷商思維未向多品類轉變，甚至存在牴觸心理，有些因為不希望 增加經營負擔與資金負擔，有些因為同時代理了其他品牌的其他品類，所以套系化 銷售意願不足；另一方面，部分經銷商能力有限，很難學習新的技能並解決複雜問 題，這需要總部極強的掌控力度，推動套系化打法的執行，並解決經銷商問題。

（2）關於整家對不同龍頭的盈利影響

毛利率普遍下降：過去的品類延伸基本是在擅長的領域，由於採購與產品的共 通，達成盈利相對容易，後期還有規模效益與生產經驗積累。但當前的套系化銷售 需要依靠外部供應、產生利潤分流，疊加套餐售價格低於單買，毛利率均有拖累。 淨利率也受影響，但影響程度存在分化：部分龍頭套餐銷售效果好，供應鏈儲 備充分，總部與經銷商的引流和管理效率高，而基於客單價大幅提升，均攤的引流、 人力和管理費用下降，因而淨利率雖有影響但影響較毛利率弱。 因此，單品時代產品、銷售打法、要素稟賦類似，盈利區分不大，但多品類時代 對企業是全方位的考驗。當前大部分企業以價換量謀求擴張，盈利下移；但未來一 方面，部分龍頭積累經驗+規模起量+模式跑通後，盈利分化日趨明顯；另一方面， 不同龍頭面對收入擴張與保持盈利兩種選擇，也會存在不同的權衡。

五、重點公司分析：歐派行穩致遠、索菲亞謀求變革、顧家厚積薄發

（一）歐派家居：整家+整裝實現多品類積澱，龍頭行穩致遠

歐派的多品類整合分兩個方向，一是整裝大家居，與裝企合作，獲取前端引流， 同時賦能定製產品+供應鏈產品，未來還有資訊化等更深度賦能，二是零售端的套系 化銷售，例如前期慕思床墊的買贈，以及21年9月推出整家套餐，同時公司設立兩個 事業部以賽馬機制支撐兩個方向。根據財訊網，歐派整裝大家居成立僅3年，21年前 10個月接單已破20億元，相當於一個二線定製企業的體量；零售的多品類整合也有 快速發展，推動21H1其他主營業務收入（配套品為主）同比增長158%至9.4億元。

歐派的套系化銷售快速推行、成效顯著，有賴於三個方面：第一，歐派經銷商實力、凝聚力、執行力和管控力強，不僅支撐歐派在定製領域地位，而且為多品類擴 張奠定基礎；經銷商延伸全屋套餐意願強，善於地推+提高轉化率，公司也會深度賦能培訓、營銷等，而且歐派經銷商是最早接觸融合打法之一，前期準備與體系磨合 更加充分。

第二，歐派資訊化積澱較深，實現工業資料打通（下單到製造、物流都要 基於資料）、商業資料打通（前端客戶服務包括量尺設計、產品洞察都打通），體系 納入更多品類。第三，歐派供應鏈準備充足，不僅在世紀初即由櫥櫃延伸衣櫃、木 門、衛浴等，而且是最早延伸配套成品的企業之一，成立優材（為裝企賦能的供應鏈 平臺）對零售也有所幫助。當前公司具備豐富的供應鏈代工資源，品牌力也足以吸 引其他領域頭部品牌合作，而且供應鏈組織體系也磨合成熟。

（二）索菲亞：整家變革帶來發展新起點

地產紅利消退+定製行業滲透率進入瓶頸期+衣櫃向櫥櫃拓展難度大，索菲亞前期外部環境相對困難，再加上管理模式較為溫和，終端提效是長期的過程。而當前 公司潛心變革，引入楊鑫總進一步強化管理團隊，有望加速成長：

第一，全面轉型整家定製，加入成品套系化銷售，客單價有望快速提升到6萬元 （年報披露的20年工廠端客單價1.3萬元，以2倍加價計算終端客單價不足3萬），同 時價效比套餐也起到很好的引流作用；第二，加強經銷商管控賦能，一方面，提高 淘汰率、細化考核體系，更好的激勵和督促經銷商，提高終端執行力；另一方面，強 化培訓力度，招募優質區域人員，以點將制等模式深度幫扶經銷商，從而強化終端 引流與轉化。未來也期待管理團隊採取更多的轉型措施。 此外，索菲亞在終端具備較強的品牌力，大商資金與經營實力也較強，也是套 系化銷售和多品類整合的基礎，有望迎來客單價的提升與門店店效的長期改善。

（三）顧家家居：高潛品類厚積薄發，零售改革助力多元業態

顧家主業休閒沙發，持續向“精品宜家”模式成長。公司是家居行業組織架構與 管理模式的改革先行者，前期快速的跑馬圈地配合內容營銷，滲透消費者心智，同 時事業部制引導多品類競合與培育；而後成立區域零售中心，配合資訊化建設可深 度賦能經銷商、提高終端效率，配合融合大店等店態變化可推動多品類融合、提高 客單價；當前又以產品中臺、倉配服等模式實現更高效的零售運營。

在區域零售中心架構+融合店業態的幫助下，公司套系化銷售順利推進，第一步， 公司原本就是客廳場景化銷售，導購推薦帶來茶几電視櫃的配套銷售；第二步，拓 展功能沙發與床墊軟床等軟體品類，由於生產採購協同，公司以較低成本豐富成品 SKU，19年即推出成品套餐（沙發+茶几+電視櫃+餐桌椅+床+床墊）吸引消費者， 特別是床墊將空間由客廳延伸至臥室，為整家打下基礎；第三步，公司延伸定製家 居，推出整家套餐囊括大部分主流成品品類，定製由於在設計方面話語權更強，是 多品類整合不可或缺的一環，雖然前期由於產能儲備與生產經驗積累、設計與資訊化系統升級、經銷商思維轉變與技能延伸等方面，成品延伸定製存在難度，因而增 速很快但體量仍然較小，但未來前後端磨合成熟後，定製有望厚積薄發。

顧家是難得的由軟體單品延伸定製與整家的企業，雖然全友家居、林氏木業等 也有成品拓展定製趨勢，但這兩家企業本身即全品類定位，而且高性價比大眾市場 更容易達成規模效應。而顧家走的是相對最難的路，第一難在顧家單品（休閒沙發） 起家、維持高調性的同時，還可實現多品類拓展。第二難在顧家多品類整合模式是 以店態的多元延伸為基礎，鼓勵並賦能經銷商開設大量大店融合店，相較定製的整 裝大家居模式要求更高（地方頭部裝企自主開店引流）。第三難在公司的整家套餐 不走價效比路線，基本靠品牌力、設計能力與導購營銷能力支撐。第四難在顧家大 部分主流品類自產，對生產端要求高、初期往往不易盈利。

在較大的延伸難度下，多品類整合步伐理論上是較緩的，但當前我們觀察到很 多可喜變化：其一，公司雖單品起家，但功能沙發、床墊軟床、定製家居等高潛品類 維持高增；其二，根據季報，公司當前大店+融合店已佔到門店總數的1/3以上，經銷 商轉型意願強、執行力度好；其三，公司的整家套餐需求旺盛，並在49800的標準套 餐基礎上又推出79800的高奢套餐，拔高套系化的調性、維繫總部與經銷商的盈利， 套系化打法有望長期持續。 我們認為上述進展有賴於公司管理策略的持續完善與糾偏、零售思維的堅定轉 型與執行。若零售運營和套系化打法跑通，未來顧家有望厚積薄發。

（本文僅供參考，不代表我們的任何投資建議。如需使用相關資訊，請參閱報告原文。）

精選報告來源：【未來智庫】。未來智庫 - 官方網站