來源 | 運聯智庫（ID：tucmedia），作者 | 運聯研究院 聶樹軍，編輯 | 小Jo
核心導讀：
1）客戶有快速送達需求，快運公司透過高時效產品最佳化客戶結構、得到高利潤並實現差異化競爭。
2）運營模式、路由規劃以及管理標準執行等都會影響整體時效，但歸根到底貨量是最基礎的影響因素。
3）多數情況下，客戶需要的是穩定，不是高階，而當前多數快運時效產品並無做出差異化，競爭力不強。
從去年到現在，1年多的時間對於快執行業來說，似乎進入了低迷階段，一年一次的玩家大戰沒了蹤影。
剛剛過去的3月下旬，順豐快運產品大升級，隨後順心捷達也上線場站直送大票時效產品服務。仔細盤點發現，這一年時間安能、韻達快運、百世快運、中通快運、壹米滴答等玩家都在為打破同質化競爭，升級產品，打出時效牌。
時效產品的競爭才剛剛開始，沒有凸顯高階，更沒實現高議價權，快運玩家們的時效產品路線還有很大的提升空間。
1、快運玩家扎堆時效產品體系
客戶有快速送達需求，快運公司透過高時效產品最佳化客戶結構、得到高利潤並實現差異化競爭。
1.1 訂單碎片化，客戶時效需求上升
從大行業角度來看，上游商流訂單越來越碎片化，致使原有服務商流的供應鏈模型也必須跟隨改變。
越來越多的整車、大票零擔訂單被切割成為小票零擔，甚至是快遞。因此直接導致快運市場的訂單增加，市場規模擴大，同時為了加快應對末端銷售單元響應市場需求的速度，於是對運輸配送時效也提出了更高要求。
對於快運企業來說，小B客戶是主流發貨客戶群，而客戶的客戶基本也都是小B和C端消費者。特別是隨著電商的發展越來越深入和多元化，越來越多的商品逐漸轉移到線上，快運C端客戶群體越來越大，因此其服務也要跟隨客戶需求變化而升級。
當運費不是終端客戶直接付款時，時效當仁不讓成為C端和部分小B客戶最看重的一項抉擇與評價標準。特別是終端客戶購買的是急需用品（C端生活用品訂單越來越多）時，他們甚至會增加運費選擇高時效物流服務。
1.2 快運公司差異化競爭策略
市場有需求，快運公司必然會增加產品供給來滿足客戶，同時可以有效識別客戶群中哪些屬於願意付費的高階客戶，脫離普遍簡單粗暴的價格戰，走差異化競爭路線。
所以快運公司開始在產品差異化上下功夫，有些推出單項主打產品，有的則直接打出組合拳，在時效產品上也嘗試多點花樣，吸引更多的高階客戶。
例如，德邦經典時效產品精準卡航、順豐快運升級產品順豐卡航、安能力推時效產品：迷你小包和定時達、百世快運上線時效訂單專項服務的：分撥直送、壹米滴答針對客戶時效需求上線的：壹諾達和次晨達、韻達快運打出的公斤段產品組合：韻準達和大票速派、順心捷達針對大票高階客戶推出的大票場站直送等。
幾乎所有的快運玩家都在拿時效做產品的文章，不只是進行差異化競爭，同時也是彰顯公司品牌是否高階的代表銘牌。許多人喜歡在京東買自營商品，並認為京東及其物流高階的最重要原因，是因為它足夠快。
1.3 時效產品是快運公司的利潤利器
時效產品為快運公司帶來的可不僅僅是訂單量和差異化競爭策略，更重要且更直觀的是利潤的增加。
目前快執行業內玩家的運營體系普遍只有一套，不可能為不同的產品搭建不同的運營體系。因此只要是陸運的產品，雖然被定義為不同時效產品，但其運作模式和流程都是一樣的，甚至一個節點都不會少，只是在節點轉運的時間上有限制。
所以時效產品的運營成本也幾乎不會超出普運產品很多，邊際成本幾乎為0；然而其前端的收貨價卻是實打實的比普運產品高，單公斤價格可以高出2毛以上，因此多出的這部分都會轉化為利潤。
部分快運企業將時效產品作為其畫龍點睛的定位，為普貨吸引客戶，但他們並沒有嚐到其中的甜頭，而做的好的企業會將時效產品作為其主打產品，賺取更多的利潤，實現高階路線，例如德邦。
2、時效產品歸根到底依賴的是貨量
運營模式、路由規劃、管理標準執行等都會影響整體時效，但歸根到底貨量是最基礎的影響因素。
2.1 基礎運營模式決定時效節點
快運的基礎運營模式決定了貨物發運過程的每個時效節點。當前快執行業玩家採用的都是軸輻式網路覆蓋模式，在全國各省區貨物集中地建立分撥中心，透過幹線中轉後，再經支線抵達網點或派送至客戶處。因此從貨物出發後，在整個過程中，至少需要經過5個時效節點。
除了基礎的干支線運營模式之外，收派模式也會影響時效。由於幹線班車基本都是晚上至凌晨時段出發，所以行業內普遍採用的是上午派、下午收的模式，可有效錯開時間差，提升接送貨效率。
即便客戶上午就已經下了訂單，在沒有派送順路的情況下基本都會推到下午進行集中收貨。所以只從運單開單到簽收的時間差來統計時效，是不完全準確的（雖然目前行業內普遍採用此統計方式）。
舉個極端的例子：從發貨全程來看，假如當天下午4點開單，到達末端派送節點的時效為42小時或者46小時，都可以及時派送，都屬於隔日達，對客戶來說不會有任何影響。但當達到48小時時，按常規當日則不再派送，進行次日派送，所以48小時與再多10小時的58小時時效對客戶來說是一樣的，都將是四日達。
2.2 合理的路由規劃可為時效產品加分
除了基礎的運營模式外，直接影響運輸全程時效的必然是路由規劃。在速度一定的情況下，運輸時間與距離成正比；但其中如果出現了中轉，那麼必然需要在第二分撥中心停留，等待經過目的地分撥的班車，如此以來，時效也必然大幅增加。
此類情況在當前的快執行業內並不少見，特別是西部、西南部省區線路，普遍需要經過一次中轉才能到達目的城市。
同樣是中轉，而在哪裡中轉更合理，能為整條線路運營降低成本的同時兼顧時效，這便是路由規劃的技術所在，也是普遍追求的可最佳化空間。
例如，雲南、廣西、貴州是普遍貨量較少區域，各省區可直髮的線路極少，是合併到一個分撥好，還是規劃每個省區的中轉分撥好，這就要體現路由規劃的能力了。
2.3 時效產品歸根到底依賴的是貨量
無論是運營模式還是路由規劃，都是基於貨量做出的設計，因此歸根到底影響時效的是貨量。
對於時效產品而言，多數快運公司都是從現有的普運產品基礎上衍生出來的產品，要基於普貨的貨量才能實現班車準時準點出發，最終實現定日達、定時達的效果。
所以對於貨量不足但必須準時發車的線路來說，時效件與普貨件沒什麼區別，多收時效件反而能減少虧損。對於貨量不足就不發車的線路來說，有時效件還不如沒有，客戶被消磨幾次就會徹底失去對品牌的信任，想要再建立高階時效產品的客戶感知就更難。
這也驗證了一個行業現實：對於行業內加盟多家網路的加盟網點來說，給客戶推時效產品，一定是選擇走時效最穩的網路，哪怕價格高一些，也不會讓客戶體驗降下去，時效穩定且高效才能贏得更多貨量。
3、快運時效產品還有很長的路要走
多數情況下，客戶需要的是穩定，不是高階，而當前多數快運時效產品並無做出差異化，競爭力不強。
3.1 時效件的牌沒打出差異化，沒營造出競爭力
在快執行業，當前多數玩家的時效產品並沒有做出絕對的差異化，更未體現出競爭力。
首先在內部產品對比上，時效產品和普運產品採用的是相同一套運營體系，僅僅在中轉時效上做了一定的限制。通常是將普運件作為基礎貨，時效件則是跟隨普運件後裝先卸，總體上時效件並不比普運件高出多少時效，客戶體驗差距不大。
其次在不同玩家的時效產品對比中，也沒有拉開差距，沒有出現哪家快運時效產品有絕對的優勢，這與快遞行業相比屬於兩種不同的局面。在絕大多數人的概念中，快遞產品中只有兩種選擇：“順豐”和“通達”，企業名稱代表了產品特性，提起順豐就是高時效的代名詞。
當然，如果將跨越速運歸為快運玩家的話，也可以算有那麼點不同格局的意思了。所以對於少數客戶需要的超高時效產品並不能靠陸運模式滿足，需要改變底層運營邏輯。
3.2 客戶需要的是穩定，而不是高階
部分人對時效產品的理解是速度一定要快，要迎合客戶快速送達的需求，並且認為其是一種高階服務，因為要付的價格高，理所當然就認為得到的服務要好、要到位。其實不然，這是人們對時效的誤解，也可以說是對客戶需求的誤解，當然也不否認有客戶需求就是需要在短時間內快速送達。
實際上，時效產品的內涵應該包含兩種。第一種是短時間內快速送達；第二種是在規定的時間內送達。絕大多數客戶的真實需求是需要一個穩定的送達時間，而不是快速送達，也不一定是需要各種服務集於一身，所以時效產品不一定是高階。
3.3 行業向頭部聚集，強化時效標籤要儘早
目前全網快執行業玩家所剩無幾，掰著手指就能數得過來，並且仍在朝著頭部聚集。
諸多加盟制模式起家的玩家都是靠著一手價格戰大牌在普運產品市場站起來的，價效比的市場口號喊了很長一段時間，給自己貼下了一個“快運高性價比”的標籤。此時開始嘗試多種多樣的時效產品路線，想以此開啟新的破局道路，提升盈利能力，改變企業標籤，屬於正確選項。
標籤對企業的影響巨大，例如安能作為快運價效比產品代表玩家，上市後股價跌跌不休，其中肯定有來自於高階快運玩家德邦的股價一直不夠堅挺的標杆影響（況且德邦還有快遞業務的加持）。
行業內，跨越的初始形象就是要打造高時效產品服務，併成功塑造出高時效產品及高階服務的品牌標籤，後期做陸運嘗試。雖然步履艱難，但仍屬降維打擊，快速搶佔了德邦、順豐快運的部分市場。
所以時效產品一定是有市場的，只不過多數企業需要做好基本準備，再想著變革產品服務，一切自然都是水到渠成。
