華為之所以打不垮，根本不在先進的技術，也不在意志堅韌的任正非。華為之強，強在人心！
2018年，美國開始打壓華為，它天真地認為：華為很快會妥協的；
2019年，美國夥同西方壓制華為，它們自以為是地以為：華為熬不了多久了；
2020年，美國裹挾全球國家、企業一起斷供、威逼華為，它們有點不敢肯定：華為這次該完了吧？
2021年，美國及其盟友的信心開始動搖，他們甚至覺得：華為應該還能堅持吧？
的確，美國人、西方人永遠想不明白：
在全世界最強大國家聯盟的聯合打壓下，在被各種卡脖子、不擇手段的圍堵之下，為什麼就是打不死華為呢？
曾經，美國只需要幾個照面，就能把威脅到自己利益的百年企業踩在腳下碾壓，什麼法國的阿爾斯通、日本的半導體、韓國的三星、德國的西門子……哪個不是要麼乖乖就範、要麼肢解、要麼參股控股？
怎麼同樣的配方，到了華為這裡就不起作用了呢？這情況簡直太不可思議了！
任正非怎麼回應的？他說：
“美方從根本上就搞錯了，非法扣押孟晚舟並不會動搖華為前進的腳步，即使有一天我不在，華為也是一樣前進的，華為絕不會屈服！”
華為之所以打不垮，根本不在先進的技術，也不在意志堅韌的任正非，而是不管面對什麼樣的困境，卻始終凝聚在一起共度時艱的華為人，是“勝則舉杯同慶，敗則拼死相救”的華為鐵軍！
華為之強，強在人心。
華為靠什麼凝聚十萬人心，把他們擰成一股繩？
股權激勵在其中，起到了不可磨滅的貢獻。
我們翻開華為的歷史，就是一部屢次面臨絕境，卻屢次用股權改革力挽狂瀾的歷史：
1987年
任正非已經是43歲的中年大叔了，卻窮困潦倒。他因為被騙了200萬而被原單位炒了魷魚，然後又離了婚，一家幾口擠在十幾平米的小屋，揹負一身債務，前途迷茫，歲月無光。
無奈之下，他決定孤注一擲，只有創業，才又逆風翻盤的可能。
任正非和五個前同事籌措了21000元，創立華為，靠代銷香港的交換機賺取差價。
但是任正非每次都把賺到的錢全部投入到公司的發展中，股東沒有分紅，鬧起了內訌，“我們為什麼要做公司？賺不到錢還不如把公司解散！”
無奈之下的任正非，將華為股權全部回購，這也預示了華為正式開始股權改革。
1990年
華為資金短缺，但申請不到銀行一毛錢的貸款，工資都已經發不出了。
任正非只能給員工打欠條，後來乾脆把欠條寫成欠股份。毫不客氣的說，這是在忽悠人，因為華為當時的股份根本不值錢，是負的……
但是，就是這個欠條一改，意味著華為整個股權結構、管理制度的深層變革。
所有欠錢的員工，都變成了華為股東。
緊接著，任正非更進一步，給員工描述公司的美好前景，讓他們以每股1元的價格購買公司股份，以稅後利潤的15%作為分紅。
靠著這種模式，華為度過了這次危機，不僅公司沒倒，員工沒跑，還吸引到了一大批行業人才。
2000年
全球IT泡沫破裂，網際網路行業一片哀號。
當年，華為銷售額暴跌一半，死對頭思科趁機發起猛烈攻擊，想一舉把華為打倒在地。
更要命的是，被任正非倚為左膀右臂的技術天才、華為“太子”李一男帶著大批技術人才出走。
而幾乎是在同一時期，任正非的母親突然去世，甚至都沒來得及見最後一面……
這一連串的打擊下，任正非佝僂著身子，感覺再也支撐不下去了。
在此內憂外患的關鍵時刻，任正非推出了“虛擬受限股”的期權改革。
新員工不再派發一塊錢一股的股票，老員工的股票轉化為期股。也就是說，以後員工收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司淨資產的增值部分。
而且，期權每年的兌現額度是25%。
從固定股票分紅向虛擬受限股的改革，是華為激勵機制從普惠原則向重點激勵的轉變，一下子激發了華為幾萬員工的狼性，度過了當年的危機。
2003年
非典之下的華為業績急劇下滑，思科趁機投訴華為侵權，在全球對華為發起訴訟。
當時的任正非差點就把華為賣給了摩托羅拉，最後因為摩托羅拉高層的變動而沒賣成。
有一個生死存亡的時刻，為了吸引和留住核心人才，華為明確了配股鎖定期，要求普通員工3年內不得兌現，一旦離開期權立即作廢。而核心高管的兌現比例下降到每年1/10。這個計劃的實施基本扭轉了當時華為所處的困境。
2008年
金融危機期間，當時華為內部很多人拿了股票，失去了奮鬥精神，看到危機來了就很恐慌。
任正非敏銳地注意到，這群曾經艱苦奮鬥、不怕犧牲的華為戰士，在享受了幾年的安逸日子之後，已經失去了曾經的銳氣。
任正非決定再一次用股權改革煥發他們的鬥志，於是推出了飽和配股計劃，讓不同工作級別的人匹配不同的持股量，設定持股上限，遏制躺銀階層。
目的就是，讓優秀的奮鬥者按他們的貢獻獲得更多的配股機會。
2013年
當時，華為全員持股已經持續多年了，華為的那些“老八路”們躺在股票收益上混日子的現象越來越嚴重，甚至形成了“食利”階層，原來拉車的人變成了坐車的人。
很多華為人的工資和獎金只是零花錢，而公司（虛擬）股票分紅卻可以讓他隨便買車買房，誰還願意艱苦奮鬥呢？
相反，那些埋頭苦幹、努力拉車的人，卻又得不到很好的回報，虛擬受限股的激勵機制導致內部分配嚴重不公，也背離了華為“以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”的核心價值觀。
怎麼辦？任正非搞了個TUP計劃，透過“遞延+遞增”的分配方案，讓原來躺在虛擬股上睡覺的人，每年的分紅越來越少。
而那些真正為企業創造價值的奮鬥者們，不管你是老員工還是新員工，都能分享公司發展的紅利。
所以，華為一次次地推翻自己，一次次地重來，永不止步，永遠前行在為貢獻者們、奮鬥者們提供最好的激勵機制的路上。
每一次股權改革的背後，都是華為的一次重大危機，這是任正非應對危機的最有效方式。特殊時期，要用非常手段；越是危機時刻，股權激勵越有力量。
這就是華為始終沒有倒下的底氣。
