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格力董明珠接班人的未知數
作為國內白電三巨頭之一的格力，董明珠的接班人至今仍是迷霧重重。今年已經67歲的董明珠，是中國最具熱度的商界人物之一，自從2012年執掌格力電器以來，在她的身上從來都不缺乏話題。
她在格力的傳奇經歷總為人津津樂道：36歲從格力最基層的銷售業務員做起，因銷售能力突出而受到創始人朱江洪賞識並委以重任，後來大戰國美，在控制權之爭中力挺朱江洪，“朱董配”帶來企業發展的“格力奇蹟”，令格力電器不僅成為國內家電行業龍頭，也走向了世界。
2012年5月，朱江洪交出權杖，58歲的董明珠身兼格力集團董事長、集團旗下上市公司格力電器董事長及總裁三職，獨挑大樑。格力從“朱董配”的時代進入“董明珠時代”。
10年時間轉眼就要到來，董明珠也將到了朱江洪退位的年紀。但放眼格力，卻沒有可以交班的人選。關於格力的接班人，外界一直多有猜測。原副總裁望靖東和執行總裁黃輝都曾被看作接班人的候選，但二人分別於2020年8月和2021年2月離職，曾經的格力“鐵三角”僅剩下董明珠。
2017年接受央視財經專訪時，董明珠表示，五年之內不談接班人的問題。今年6月的股東大會上，董明珠說了句很拗口的話：我們一直在尋找（接班人），但不是我說你行你就行，是你能行才行。
董明珠在接受記者採訪中亦多次說過，在公司經營層面，她現在最關心的就是接班人問題，但是，接班人不是說培養就能培養出來的，他需要自我修煉。有平臺，自己不努力，也撐不住。據悉，格力電器目前的高管中，四位副總裁分別是莊培、譚建明、鄧曉博和舒立志，其中莊培和譚建明加入格力多年，兩人已經年近60歲，進入格力電器近30年，顯然也有些“老”了；而另兩位相對年輕的副總，都是2019年底之後才進入格力的，且沒有空調行業的從業經驗，這又顯得太“嫩”。
雖然董明珠對外表示其一直在考察接班人，但外界並沒有看出來格力在培養下一位領導者的動作。有業內人士對記者表示，一個企業家，更高境界不是企業離開自己活不了，而是自己在與不在，企業一樣運轉。這才是一家更加良性的企業，這樣的企業家，才是更高明的企業家。
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方太的“三三制”傳承模式
談到家族企業傳承，除了美的由職業經理人接班被傳為美談外，方太作為一個成功的例子也被頻頻提起，茅氏父子權力交接的過程甚至被寫入哈佛MBA教程。
方太集團的名譽董事長茅理翔從“世界點火槍大王”，到創立高階廚電品牌“方太”，再到創辦“家業長青學院”，憑藉人生的三番創業，榮獲胡潤百富2014年終生成就獎。而兒子茅忠群也是青出於藍，奉行國學的他開創了現代儒家商業管理模式，帶領方太成就高階廚電龍頭。
上個世紀九十年代，“點火槍大王”茅理翔陷入企業的價格危機，競爭的眾企業爭相把點火槍的價格拉低。他自知企業想要長足發展，只能轉型，但當時的他顯得心有餘而力不足。眼看家族陷入困境，剛剛碩士畢業的兒子茅忠群選擇了與父親合作創立方太，於是有了大家熟知的“三三制”傳承模式： 第一個三年，茅理翔首先交出的是產品的研發權。茅忠群對油煙機產品輕車熟路，他提出生產適合國人烹飪習慣的油煙機，產品得到市場的接納；第二個三年，茅理翔試著把營銷權交給了兒子。茅忠群果斷開始了營銷方式的革新，招聘了大批有現代營銷經驗的人才，建立了星羅棋佈的銷售網路，還在電視上進行鋪天蓋地的廣告宣傳，廣告效應帶動了銷售的大幅提升；第三個三年，茅理翔放下了全部的管理，把企業的事交給兒子。
方太的傳承之所以這麼順利，很重要的一個原因是茅理翔較早就考慮了家族企業傳承問題，並制訂精密的計劃。茅理翔採取“分口袋”的傳承模式，通俗而言就是把兒女的事業分開，巧妙避免家族二代成員利益和目標的衝突。兒子茅忠群接管方太集團，女兒茅雪飛則接管吉盛爐具，兩家企業目前都經營得非常成功。
傳承計劃是企業的一項長期戰略，關係到企業的方方面面，越早制訂傳承計劃，成功傳承的可能性就越大。對於中國家族企業來說，如何讓下一代延續父輩的成功模式，是家族企業兩代人共同面臨的一道傳承管理之坎。換一句話說，成功的家族企業與財富傳承，是一個必須精心計劃和細心管理的戰略程序。
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格蘭仕祖孫三代接力傳承
與“去家族化”的美的何享健不同，總部同樣位於廣東順德的格蘭仕，則選擇了祖孫三代接班戰略。自1978年建立以來，格蘭仕經歷了梁慶德、梁昭賢、梁惠強祖孫三代。
2019年初，“創三代”梁惠強首次亮相格蘭仕市場年會。對外界而言，梁惠強或許有些陌生，但是對於老格蘭仕人來說，他們對這個95後並不陌生，因為梁昭賢在梁惠強僅幾歲時就已讓他開始旁聽高層會議。從小在企業耳濡目染的他，在海外完成學業之後，馬上來到格蘭仕發展。這點與李嘉誠對接班人的培養極為相似，都是堪稱“從小做起”，在李澤鉅和李澤楷7歲時，李嘉誠即讓他們旁聽董事會。
2019年亮相後，格蘭仕也有意向外界推介梁惠強。格蘭仕新成立的晶片公司，由他擔任法定代表人；對惠而浦（中國）的收購完成後，他與父親梁昭賢一同成為惠而浦（中國）的實際控制人。
格蘭仕內部人士告訴新快報記者，還在上大學時，95後的梁惠強就進入格蘭仕車間、部門輪崗見習；擔任格蘭仕副董事長之前，他還擔任過總裁助理，受到了父親梁昭賢手把手的指點。這些都與梁昭賢早年的經歷相似，是家族企業培養接班人的慣用方法。
學生時代的梁昭賢，一開始並沒有到格蘭仕接班的念頭，但他的父親、格蘭仕集團創始人梁慶德卻有意栽培他。放假期間，梁慶德拉著他到格蘭仕的羽絨廠熟悉業務，還為鍛鍊他的意志，讓他跟著工人在烈日下曬葵扇。而梁慶德的辛勤付出，梁昭賢同樣看在眼裡。公司創立不到第三個月，梁慶德在工地七天七夜沒有下來，導致胃出血，在吐血後被同事抬回了家。
大學畢業後不久，梁昭賢聽從召喚，加入格蘭仕，從基層幹起。2011年年底，梁昭賢的身份由執行總裁變為總裁，“德叔”正式卸任，“賢哥”掌控全域性（“德叔”和“賢哥”是格蘭仕內部對兩人的稱呼），由此也全面開啟了打造綜合性、領先性白色家電集團新徵程。
昔日創二代傳承的經驗，持續為創三代的接班帶來啟示，使得格蘭仕火種的延續，相比中國的部分民營企業少了一些波折。已經84歲梁慶德，已經可以看著孫子輩在臺前長袖善舞。而同樣80多歲的浙江美大創始人夏志生卻因為子女相繼接班失敗，不得不重新出山掌舵公司，令人唏噓。
記者觀察
靠機制選拔優秀人才來保障企業持續發展才是最重要的
作為中國改革開放後最具代表性的行業之一，家電企業在走過多年曆程後，如何將手中的接力棒交給新一代，以保持企業的可持續發展，是企業現任管理團隊難以迴避的重要問題。可以明確的是，要想培養“後浪”，企業就需要把人才梯隊建設放到更重要的位置，循序漸進讓“接班人”經歷核心崗位和重大事件的歷練方能順理成章。
北大國發院BiMBA商學院院長陳春花教授表示，中國市場化改革到現在也就三十多年，所以很多企業剛好就到了傳承的時候。這些企業最終有可能會傳給自己的孩子，也有可能傳給職業經理人。但不管傳給誰，都到了傳承的時候。國內的傳承當中，就傳給職業經理人來講，美的是非常優秀的案例；如果是傳給自己孩子的話，新希望和方太都是優秀的案例。
世界五百強企業中，有95%都是家族企業。而對於中國而言，家族企業也有其不可比擬的優勢。但是，不可否認的是，當家族企業的第一代創始人漸漸老去，他們不可能避免地會遇到一個頭痛的問題，即家族企業的傳承問題。家族企業能傳到第二代的只有三成，能傳到第三代的只有12%，能傳到第四代的不過千分之一。
我們不討論哪一種接班人計劃更為有效，因為企業的性質有不同，但是從最本質上來說，最終將走向一個目標：產權清晰而不變更。那麼，接班人是誰已經不重要了，靠權力制衡機制選拔優秀人才來保障企業的持續發展，這才是最重要的。
