神策資料創始人兼CEO 桑文鋒
「越來越多的公司有資料採集需求，如果說大資料是『屠龍術』，那麼『龍』會越來越多。」2018年，神策資料創始人兼CEO桑文鋒的《資料驅動》一書如此闡述「資料驅動」的發展，「從2015年至今，我國企業網際網路化進入全新階段——資料化建設階段，企業聚焦點逐步轉向如何將企業內外部產生的資料高效應用，從而讓企業決策不再依賴『拍腦袋』，而是靠『資料驅動』。」
Gartner原本預測大資料將在2020年成為主流的嵌入技術，並被視為常規產品的一部分。但Gartner沒有預料到的是，新冠肺炎疫情「歪打正著」推動了企業的資料意識。越來越多的企業開始擁抱資料驅動方法。
從資料分析到資料閉環
《資料驅動》出版於2018年，當時的重點還是圍繞資料分析視角。時隔三年，桑文鋒認為最大的變化在於對SDAF業務閉環的理解。
SDAF即Sense、Decision、Action、Feedback四個單詞的縮寫，將資料作為一箇中心，形成完整的業務閉環。SDAF理論認為，資料不是作為一個流，從頭流到尾，而是作為一箇中心，從SDAF四個環節完成了一個閉環，讓整個公司及業務的所有角色都能夠在閉環中發生作用。
桑文鋒介紹說，神策之前在幫客戶建立更好的 Sense、Decision、Feedback，「但是我們不做Action，因為我們覺得 Action 是與客戶業務相關的。但是如果客戶沒有辦法實現用資料驅動業務，其實就無法實現閉環。」
「閉環」在網際網路思維中體現為「迭代」。桑文鋒提出，「迭代」是網際網路思維的核心，是網際網路思維的魅力所在。產品經理不斷收到反饋，基於反饋對產品做調整。「如果無法實現閉環，就沒有辦法發揮價值。」
資料閉環的前提之一是線上線下的資料打通。桑文鋒在「神策2021資料驅動大會」上介紹說，「數字化其實強調的是全域使用者經營，包括線上線下多種業態的組合，所要做的是如何把不同來源的使用者資料更全面地收集起來，並做 ID-Mapping 的打通。」
談到資料採集，桑文鋒認為「未來是一個感測器時代」。蘋果新近推出的AirPods 3，配備了新的面板識別感測器，可以準確識別AirPods 是否在耳朵裡，並在取下時暫停播放。「感測器技術的發展，能讓各種資料採集變得更有效。」這也是神策的英文名稱Sensors Data之來源。
流程和組織架構服務於企業效率
神策創立至今的歷程，可以劃分為三個階段，也恰好映射了數字化轉型在中國的發展情況：
創立之初，神策以服務網際網路企業為主。這類企業本身就是「數字原住民」，企業內部環境開放，組織扁平化，相對來說最容易數字化。之後，神策服務尋求數字化的傳統企業，這些企業開闢了線上業務，當時企業的線上和線下業務歸屬於不同部門，不存在矛盾。而進入第三個階段，尤其是疫情之後，線上和線下業務融合，就出現了「權力的重構」。
「權力的重構」即企業內部架構的核心調整，也就是說，企業的發展戰略調整了，組織架構一定要跟著調整，否則就等於戰略沒有調整。桑文鋒提出，流程和組織架構的調整都是為了提升效率，而不是相反。很多時候大企業的發展出現了僵化，原因在於流程和組織架構已經不適應業務的發展了。
傳統車企在數字化轉型方面的相對落後，而特斯拉、理想、蔚來、小鵬等新能源車企、以及傳統車企中獨立運作的新能源部門反而走在了數字化轉型的前列，可以說明流程和組織機構也要適應數字化轉型。
這些「新能源」玩家的一個典型做法是使用者運營，從公域營銷向私域營銷轉變。「使用者可能不是購買者，但他會是一個傳播者。例如很多人並沒有買特斯拉的任何一款車，但他們在汽車之家這樣的論壇上，會宣傳Model 3 這些車型的優勢，即便他們自己都沒有。」
傳統車企數字化轉型的落後在於缺乏改變的動力，依舊滿足於透過流量獲取轉化，特別是依賴於自帶流量的4S店。疫情打破了現狀，蕭條的門店無法供給流量，車企也就不能再「躺平」，才能有很強的動力去尋求變革。
從個人認知轉化為公司級的認知
除了新能源車企，銀行和泛零售企業在數字化轉型的道路上走得也較遠。據桑文鋒判斷，每個行業差不多有20%的頭部客戶是轉型的主力軍。桑文鋒引用傑弗裡·摩爾的「跨越鴻溝」理論說，高科技產品市場可以按照客戶對產品的接受程度劃分為五個階段：革新者、早期使用者、早期大眾、後期大眾以及落後者。這五類人群對產品的心態不同。
神策在拓展客戶的時候，會尋找創新者和早期使用者來共創，這部分客戶會與神策共同成長，幫助神策構築想象力。而對於早期大眾，神策在溝通的時候，會了解數字化轉型是否是公司級戰略，是否由企業高層甚至頂層從上至下推動，是否已經形成戰略……如果僅僅是個人的認知，從個人的認知轉化為公司級的認知，中間跨度非常大。
桑文鋒提出：CEO 的認知不⼀定是最先進的思想，CEO 的認知不等於組織的認知。整個組織的認知升級包括三個方面：CEO 的認知升級、CEO 的認知傳遞、組織認知升級超越 CEO 認知升級。
「對於一家公司來說，如果 CEO 的認知沒有升級，底下的人再努力也很難解決問題。CEO 是一家公司裡最能調動資源的角色，當他的認知提升了，他才會調動資源付諸行動。相反，如果他沒有想清楚，他可能也不會採取行動真正去做，這時能調動的資源是有限的。」因此，只有高層認知已經形成，認知又轉化成為戰略決策，企業才能做好數字化轉型。
找到產品與市場的契合點
在需求方一側的企業做好數字化轉型準備的同時，作為供給方的產品也需要就緒。用桑文鋒的話說，「頭部企業的需求已經就緒了，而產品和服務只是比較『ready』。」而「什麼樣的市場，決定要用什麼樣的服務與產品來攻打，就是 PMF(Product-Market Fit)，不斷找到產品和市場的契合點。」
早在2020年，桑文鋒提供了一張關於市場成熟度的程序圖：網際網路公司從 2015-2018 的四年時間，資料應用和資料治理已經進行相對完整的重塑；相比之下，新零售概念在 2017 年提出，約從 2018 年數字化起步，現在有早期創新者，還有晚期大眾……「當市場成熟度不一樣，產品推向市場時的難度會不一樣，使用的方法策略也應該是不一樣的。」
因此，神策選擇客戶的首要標準，是神策的產品模組符合客戶的業務場景需求，「不同的客戶，他需要你的價值是不一樣的，在客戶的業務場景裡面，他所需要的產品模組元件是已經就緒的。」此外，客戶需要有完備的業務流程，以及開放的心態——這三點齊備，才能做好PMF。
桑文鋒介紹說，經過多年的產品打磨，神策資料產品在分析領域已經非常完備，近兩年會在營銷領域加速迭代過程，還在進一步強化中，預計半年之內服務於營銷領域的產品會就緒，屆時市場需求也會變得成熟，PMF將得到有效驗證。
