作者：石頭丨來源：資料力學，本文經授權轉載
導言
如今，數字化轉型作為企業“一把手工程”基本已成共識。據瞭解，絕大多數的企業數字化轉型的“掌舵者”都不具備數字化技術背景。面對眼花繚亂的數字化技術、被吹得天花亂墜的應用場景，難免犯難。
本文討論三點基本常識，過去往往被許多企業所忽略。之所以稱之為“基本常識”，意味著其在過去已經被證明了是對的。
拋開數字化技術帶來的顛覆性創新不談，那畢竟是鳳毛麟角的個案。對於大多數企業來說，更加切實可行的選擇是，基於當前既有的傳統優勢，插上數字化技術的“翅膀”，或者“彎道超車”，或者再次騰飛。
以此為假設前提，面對新的環境，常識依然是企業數字化轉型中的基本行動指南。
基本常識一：以客戶為中心
眾所周知，華為一直將“以客戶為中心”奉為圭臬。即使大家看法不一定完全一致，相信也沒有人敢公開宣稱自己企業不是以客戶為中心。
不過，以客戶為中心與數字化轉型有什麼關係呢？
其一，數字化轉型將是企業內部的一次變革。近期，上海市“將數字化轉型作為國企深化改革的突破點”。既然是改革，勢必會觸碰到部門、人的利益，也就不可避免的遇到阻力。
公說公有理，婆說婆有理。作為“一把手”，又如何做出正確的判斷和決策呢？決策依據又是什麼呢？
請大家看一個案例。某省的一家大型傳統零售國有集團型企業，旗下有多家獨立經營的二級公司（簡稱線下公司）。前幾年，該集團順應時代潮流成立專門負責電子商務的二級公司（簡稱線上公司），期望可以發揮傳統的線下優勢，進一步實現線下線上融合發展。線上公司利用所在集團傳統的品牌優勢，順利的從線上零售分到了“一杯羹”。但在線上線下融合過程中，矛盾就出現了。例如，客戶透過線上公司下單，線下公司負責送貨，方便客戶，但“兄弟公司”之間如何進行利益分成呢？更加誇張的是，線下公司認為線上公司搶走了他們原有的客戶，搶走了生意。殊不知，在“兄弟公司”在內部為此爭吵不休時，顧客已經早已扭頭就走，應該是拇指一抖，輕鬆的切換到了另一家線上網站。
朋友們看完上面的案例，或許心中已經有數。如何圍繞“以客戶為中心”這一基本原則，留住客戶才是硬道理，才有內部分“蛋糕”的可能。
其二，產品趨同，大部分曾經因產品領先的競爭優勢不再，勢必轉移到以客戶體驗為主的競爭。
例如時下的電動汽車行業，前幾年某特的電池續航等技術競爭優勢以及先發優勢，隨著電池技術的普遍進步幾乎已經消失殆盡了。
基本常識二：基於價值流重構業務流程
最近，華為CIO陶景文先生講到：“任何不涉及流程重構的數字化轉型，都是在裝樣子。”
業務流重構、流程重構，也同樣是老概念。邁克爾.哈默在上世紀年代提出流程再造理論，本人在《重讀經典，理解華為變革之道》對此略有介紹。
基於價值鏈重構業務流，有兩層含義。
首先，數字化轉型需要配套的業務流程重構。
無論企業是否願意，技術進步將一定帶來業務流重構，差別在於主動還是被動而已。這一真理已經被證明了，至少適用於自動化、資訊化時代，不接受任何反駁。
自動化時代，由於生產技術進步，無數的流水線上的產業工人由此失業。
資訊化時代，最大的例子莫過於ERP實施。可以說，大部分企業都是為了適應ERP內嵌的業務邏輯而經歷了“被重構”的痛苦過程。
關於資訊化與業務重構之間關係的論述，我最推崇以色列的高德拉特博士所寫的《仍然不足夠》（Necessary but not sufficient）,表達的意思是：“資訊科技絕對能為企業帶來大幅度改善，只不過，光有資訊科技仍然不足夠。”雖然是15年前的書，依然不過時，有興趣的朋友可以找來一讀。
朋友大概會反駁，“過去是對的，不一定說明現在依然有效。何況數字化時代許多都已經被顛覆了。”
國內的一家白酒龍頭企業，幾年前開啟了數字化轉型之旅。一改“酒香不怕巷子深”的固有理念，大力發展專賣店業務，目的是更加貼近消費者。
與此同時，廠家為每家專賣店開設了雲店業務。為了保障專賣店老闆的利益，線上線下會員歸每家專賣店所有，即所謂的私域流量。
但這樣問題來了。假設一個歸屬江蘇專賣店的會員在其雲店上下單買酒，送到四川老家，應該從哪裡發貨整體的運營成本最低呢？相信用腳趾頭思考都能得到正確答案，當然是四川嘛。
而實際上，有類似經驗的朋友都知道並非如此簡單。高階白酒的慣例是經銷商/專賣店老闆先付款，廠家後發貨。四川專賣店老闆怎麼可能把自己買斷的貨發給別的專賣店客戶呢？
由此可知，要實現使用者體驗最好（快速到貨）、企業成本最低，唯有重構成品到消費者之間的供應鏈才行。
不說企業之間，即使是企業內部各職能部門之間的重構，也涉及到個人利害關係。可以預見，同樣將是困難重重。
重構企業業務流是否有基本常識所循？找出企業的價值流。
邁克爾.哈默在《超越再造》一書中，將所有的工作活動分為三類：
- 增值的工作，即顧客願意為此付錢的工作。
- 非增值的工作，不為顧客創造價值，但為了增值的工作得以完成，是不可缺少的。
- 浪費，即既不增值也無助於增值的工作。
增值的工作相對容易識別。而且是否已經被技術所替代也一目瞭然。增值工作的集合，大家一定想到了波特價值鏈。
不過，我更喜歡另一個名詞：價值流。
價值流被描述為增值活動的端到端集合，這些活動為客戶、利益相關者或終端使用者創造總體結果。（The value stream is depicted as an end-to-end collection of value-adding activities that create an overall result for a customer, stakeholder, or end-user. 引自“TOGAF Series Guide-Value Streams）
不過，識別非增值的工作（但又不可或缺）是最困難的。因為剩下的意味著是多餘的，浪費的，被取消的。誰又願意輕易被釘在最後一項呢？
為了控制篇幅，降低朋友們的閱讀壓力，另起篇幅討論如何識別非增值的工作。並且也值得專題討論，因為這涉及到另外一個更大的主題：企業運營管理。
基本常識三：重視企業架構
要實現有序的業務流重構，將是一項系統工程。
打個比喻來嘗試解釋這個道理。從來沒有造過馬車的木匠經過一番簡單的研究就可以輕易造出一輛馬車來。如今的汽車也是車，相信沒有哪個沒有學過汽車設計的工程師敢說自己能研究一番便可設計出合格的汽車來。
可以說，過去的企業是馬車，數字化轉型後的企業是汽車。未來的企業將成為一臺精密的汽車，速度更快、效率更高。
試問一下，你敢讓一個造“馬車”的木匠來幫你設計將掌握你未來命運的“汽車”嗎？
唯一的選擇是將企業看做一個大的系統。組建一支具有業務、資料、IT技術等各方面知識的架構設計團隊，系統性的開展設計和數字化建設，並持續的迭代最佳化。
什麼是企業架構呢？
簡單來理解，企業架構就是一個企業核心運作框架，包括商業模式（客戶是誰，如何賺錢等等）、運營模式（價值流、業務流、流程）、組織架構、資料（有哪些關鍵的資訊），以及IT系統等等。
對於企業架構，當前有兩個極端。許多人從來沒有聽說過企業架構這回事；另外一波人曾經被企業架構傷害過，或者因為為之出錢，或者因為為之出力。
華為屬於後者。自從十多年前在IT規劃部門成立企業架構小組，後來發展成部門。毫不誇張的說，參與者倒下了一批又一批，其中不少是來自世界各地的業界大咖。
前些年，幾乎差點“斷代了”。當時剛來的CIO對企業架構部門讓其自生自滅。還算慶幸，後來在數字化轉型中又“活過來”了。
企業架構過去之所以被大多數人所誤解。原因是多方面的。
以TOGAF為代表的企業架構理論，最早起源於IT。許多從事企業架構工作的也是IT背景的。這種情況下，企業架構團隊想幫助業務來設計業務架構，自己沒底氣，業務部門也不認同。
好在經歷的數十年發展，企業架構理論脫胎於IT，也開始逐步走向成熟。
最近留意到，一位熟悉的業內企業架構大咖剛剛加入了國內某知名的網際網路企業。開句玩笑說，就連以敏捷為著稱的網際網路行業都開始重視企業架構了，傳統企業還有什麼可猶豫的呢？
寫到最後，談談自己最近的一個感受。華為可以稱得上是一家“企業管理實驗室”，將西方許多先進的、基礎的管理理念付諸實踐，並且大部分都被證明了是行之有效的。
