奔湧而來的數字經濟正在重構銀行業發展格局，我國銀行業面臨重大機遇與挑戰。大型商業銀行宜堅持以人民為中心的新金融發展理念，以體制機制創新為突破口，以科技和資料為驅動力，以數字生態場景搭建為重要抓手，以平臺化經營為主要生產方式，以滿足人民日益增長的美好生活需要為目標，重塑科技體系、組織架構、業務流程和經營形態，構建創新開放、融合共享、協同敏捷、智慧精準、充滿活力的現代金融供給服務體系。
構建創新開放的獲客活客體系
牢牢把握業務流程線上化、客戶行為場景化、產品服務極致化發展趨勢，以包容開放合作的業務模式，強化金融服務對生態場景的嵌入，依據金融服務頻次，打造多層級獲客活客體系。
培育獲客生態場景。將最具場景穿透力的智慧移動支付上升為商業銀行重大戰略。當前，儘管移動支付已經形成雙寡頭市場格局，但社會公共服務領域仍然存在較大業務空間和市場潛力，支付技術、商業模式與生態場景的整合創新仍可推動移動支付業務進一步發展。因此，商業銀行要將移動支付打造成獲取客戶、資料、資金的競爭利器和提供全方位、綜合性、多元化金融服務的優勢平臺。從數字經濟發展趨勢看，大資料智慧徵信是另一個極具場景穿透力的工具和平臺，也是重要金融基礎設施，它一端連結主體信用，一端連結生態場景，可以賦能資料採集與獲客活客，提升傳統信用資料應用能力。因此，深耕徵信領域、開拓徵信市場、挖掘徵信資料，也是商業銀行重要業務發展方向。
做強戰略業務單元。可以考慮將移動支付、住房租賃、智慧政務等平臺事業部化、子公司化，推進重組改制上市，建立公共服務客戶導流體系。透過開放平臺股權，以市場競爭倒逼體制機制創新，培育平臺獲客活客黏客能力。創新智慧政務平臺的商業模式，推進平臺與商業銀行綜合金融服務有效對接。透過附加公共服務功能的網點、手機APP、交易銀行、戰略客戶供應鏈構建第三層次獲客體系。
推進開放銀行建設。透過開放銀行建立第三方場景客戶導流體系。制定開放銀行發展戰略，完善開放銀行主體界定，創新開放銀行體制機制，完善條線合作體制和利益分享機制。透過生態搭建、場景拓展完善開放銀行服務體系。
構建融合共享的生態場景體系
透過不同場景的協同和整合，構建多層次生態服務體系。
健全綜合多元的金融業態。依託現代資訊科技，構建銀行、資管、保險、基金、理財、信託、證券等全面發力的綜合性金融服務體系，打造金融業全業態集聚群。推動商業銀行集團內部各金融業態、各板塊、各機構之間，實現合理分工、彼此配合、聯動互補、協同發展。大型商業銀行要由以往銀行業務一家獨大的“1+N”集團發展格局轉向銀行、資管、保險等全面發力的“N+N”多中心集團發展格局。
共享協同整合的集團資源。透過利益共享機制和大中臺系統建設，推進商業銀行集團內、平臺間品牌、產品、客戶、風控體系的協同。實現客戶資源、獲客渠道、資料資訊、風控體系共通共享，打通客戶在集團內銀行、保險、理財等全部子公司的賬戶體系，構建統一客戶畫像，驅動產品創新、精準匹配需求。推出服務客戶全生命週期的多元化產品，打造一站式服務，構建金融服務全生態閉環，提升服務精準性、可得性和便捷性。
培育跨業跨界的生態聯盟。順應產業融合發展趨勢，制定金融同業，科技異業合作戰略規劃，構建同業異業合作生態，完善相關制度體系、組織體系、職能體系、業務體系建設，透過共建、共享、共生構建跨業跨界聯合的緊密型生態聯盟，實現優勢互補、利益共享、風險共擔。
構建包容開放的經營平臺。鼓勵大膽探索、百花齊放，透過與社會資本共同孵化的方式，推動自建平臺子公司化，培育構建“金融賦能生態，生態反哺金融”的生動格局。
構建協同敏捷的柔性架構體系
透過組織架構調整，促進普惠金融戰略、零售優先戰略、交易銀行戰略、鄉村振興戰略落地。
完善小微金融發展體系。順應線上化、智慧化、數字化經營發展趨勢，不斷強化垂直管理和專業管理的經營體系，構建人機協同的小微普惠貸後管理體系，降低運營成本，提高工作效率。
調整零售銀行轉型架構。順應零售銀行場景化、平臺化、生態化發展趨勢，建立支援場景競爭、以客戶體驗為中心、以創新為抓手的零售銀行組織架構和執行機制。促進風控、定價、服務等要素與產品創新流程的融合，提升客戶體驗，打造基於場景和生態的整合創新體系。
制定交易銀行發展規劃。研究交易銀行戰略落地的體制機制，設計適合交易銀行的架構調整方案。以優質和核心客戶為中心，整合支付結算、現金管理、供應鏈金融、跨境金融、貿易融資及網際網路金融、資產託管等優勢業務，全面打造集境內外、線上下、本外幣、內外貿、離在岸為一體的銀行金融產品和服務體系，為客戶提供綜合化、多元化、立體化的金融服務。
助力國家鄉村振興戰略。堅持以市場化運作為導向、以機構改革為動力、以政策扶持為保障、以防控風險為底線，建立金融服務鄉村振興的制度體系、組織架構和產品服務體系。
構建整合高效的營銷服務體系
適應數字經濟時代發展需要，推進商業銀行內部產品設計、服務創新、營銷體系改革，提高管理和運營效率。
推進物理網點改革。推動物理網點以社會公共服務為載體融入周邊生產生活環境，推動線上線下一體化業務模式創新，實現本幣外幣、對公對私業務整合，推進各條線業務經理向綜合客戶服務經理轉型。
推進業務中臺建設。設立與集團內各部門、各子公司平級的中臺運營部門。透過協調整合、完善治理、共享通用，構建包括資料中臺、業務中臺、技術中臺在內的大中臺體系，為商業銀行集團內部協同、平臺執行、同業異業合作提供客戶、賬戶、運維、風控、客服、遠端專家等多種服務支援。
推進服管職能分離。為改變上級行管理功能強化、服務功能弱化，管理和服務功能模糊的發展現狀，要激發上級行對下級行的產品服務支援潛能，可以將上級行產品創新職能獨立出來，建立條線內產品創新與服務支援中心，職能定位於服務，並將其對下級行的產品服務效能作為關鍵考核指標。
構建充滿活力的激勵約束體系
以風險管控與業務發展相互促進為核心，推進治理方式、業務模式與風控體系的整體協同，構建權責明確、操作簡易、充滿活力、富有彈性的激勵約束體系，推進業務高質量可持續發展。
建立科學激勵約束機制。建立短期與長期兼顧的考核激勵政策，完善一把手授權與追責機制，解決銀行跨期經營中的道德風險問題，促進分支行平穩經營。
強化統一法人管控能力。建設智慧化集中控制體系，包括額度統一管理、企業級黑名單、遠端集中授權等；智慧化經營計劃管理體系，包括集團計劃指標預測、編制、下達、執行等；智慧化管理會計體系，包括做出經營決策、控制經營活動、提高經營效益等。
設計權責對等授權模式。透過長效激勵約束機制，解決分支機構跨期經營道德風險，對分支行擴大授權，透過分權機制提升分支行經營活力和順週期前瞻性經營調整能力。
提升資料價值創造能力。進一步加強商業銀行集團資料統一管理和資料治理體系建設，最佳化構建前瞻性企業級資料架構，改進資料輸入輸出流程，建立資料管理和創造價值協同工作機制。
構建敏捷交付的科技創新體系
以提升創新能力為核心，構建前瞻性科技研究平臺，打造市場導向和敏捷交付的科技創新體系。
完善科技創新生成機制。推行業務前端綜合客戶經理制（客戶經理+產品經理+科技經理），打通客戶需求轉化為產品創意的轉換渠道，強化業務前端產品服務能力；創新前瞻研究體制，構建由常設機構與外聯機構、專業人才與複合型人才構成的研究體系，推進基礎性創新、戰略性創新、顛覆性創新加速協同發展。
完善科技創新分工機制。總行重點強化金融科技的基礎性、前瞻性、戰略性創新，以及企業級、系統化產品開發；分支行要因地制宜、循因施策，滿足當地客戶需求，構建分工明確、層次多樣、功能協整的科技創新體系，提高產品迭代能力。
完善科技創新實現機制。在科技創新立項中，模擬風險投資模式，引入競爭機制，推進內部資源配置市場化、投入資本化，建立長期投資收益與短期績效考核並行的評價體系；建立健全科技開發試錯容錯、敏捷交付機制，設立形式多樣的專案組，將數字化轉型戰略分解為多層級專案組，提供強有力的落地執行能力保障；創新人才引進和培育機制，市場化招聘網際網路高階複合人才，實行創新激勵薪酬措施，科學設計社會化人才職業發展路徑。
（作者單位：王志強，建行戰略與政策協調部；安俊、付強，建行研究院）
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