聊聊中國華為老船長任正非的“大副”孫亞芳
原創 十全鬥 2021-10-20
孫亞芳，貴州省黔西南布依族苗族自治州貞豐縣人，生於1955年，是恢復高考後的首屆大學生，成都電訊工程學院（後更名為電子科技大學）無線電技術系通訊專業77級，1982年畢業，獲學士學位，後又獲美國哈佛大學EMBA學位。孫亞芳1992年加入華為公司，1999年擔任華為董事長，2018年卸任董事長一職，在華為“二把手”的位置上任職長達19年之久。在2018福布斯“中國最傑出商界女性100強”榜單上，孫亞芳名列總榜單第一。
孫亞芳大學畢業之初，被分配到河南新鄉一家國營無線電廠當技術員，第二年就調到中國電波傳播研究所做老師。兩年後，又提升到北京的一家研究所工作。短短3年，完成三次躍遷，再到下海加入華為，足以說明孫亞芳是個喜歡不斷挑戰的人。
孫亞芳比任正非小11歲，都是貴州老鄉，但兩個人起初並不認識。1987年，任正非在深圳龍崗，籌資2萬元成立一個小公司。而那時的孫亞芳，正在北京資訊科技應用研究所當工程師，工作安穩。任正非創業初期很困難，一個偶然的機會認識了孫亞芳。並且，在孫亞芳的幫助下，任正非籌到一筆資金，好不容易渡過了當時的難關。打過一次交道後，孫亞芳瞭解到華為的執行模式，覺得很有前景。慎重考慮後，她摔碎鐵飯碗，辭掉北京的工作，南下深圳，加入華為。當時孫亞芳37歲。一箇中年女人，放棄北京的優厚待遇，到一個名不見經傳的民營小企業，這份勇氣和膽識，註定了孫亞芳的職場生涯必將波瀾壯闊。
孫亞芳加入華為後，從市場工程師做起，經歷了區域市場經理、常務副總裁等若干個工作崗位，因此從對華為的基層工作，到高層管理工作都十分熟悉。這些實踐經驗為她後來成為華為董事長打下了堅實的基礎。
孫亞芳20多歲時，有過一次短暫的婚姻，此後再沒有結婚，她的全部心血都傾注在華為。在華為內部，流傳最廣的一個詞叫“左非右芳”。簡簡單單四個字，直觀明確地概括出孫亞芳在華為的地位和員工心中的份量。在華為人的往來郵件上，所有領導都要出現全名，只有任正非和孫亞芳才能被稱為“任總”、“孫總”。
有華為員工評論：“在華為，只有孫對直接下屬訓斥與任正非有得一比，甚至對於很多人，孫亞芳比任正非更加嚴厲。女人細膩，必然關注細節，而我們的孫總無論是地位還是她的個性都迫使她面對細節時就要把你揪出來。華為的市場員工都知道，你如果沒打領帶，在展覽會上被孫總看見，你的下場可就慘了，且不要說孫亞芳的火爆脾氣，她暴風驟雨般的批評根本就讓你找不到機會出口。在我所經歷的場合，除了副總裁徐直軍敢和孫頂幾句外，其他人對孫亞芳向來都退避三舍，從不正面頂撞。”
這是一個在華為內部流傳很廣的故事：1992年，華為因貨款回收太慢，現金流出現嚴重問題，全體員工連續幾個月沒有發工資，士氣低落，部分員工打起了退堂鼓。天無絕人之路，此時華為突然收到了一筆貨款。公司高層在一起研究這筆款子怎麼用。任正非也實在拿不準該怎麼辦。最終，剛進入公司不久的孫亞芳站了出來，給任正非做了決定——先發放員工的工資再說！於是，等待多月的員工們領到了拖欠已久的工資，幹勁馬上上去了。此前，公司內部出現的各種問題也一下子全部解決了，新產品也很快研製出來了。華為終於走出了困境。由此不難看出，這個相貌秀氣、文雅的女性，具有何等的內在決斷力。
孫亞芳日益引人注目，不僅僅是因為她是華為的董事長，還因為她被視為是任正非的接班人之一。她對任正非思想的理解和影響，在華為恐怕無出其右者。1998 年，孫亞芳給任正非一個報告，提出三個觀點：第一，知識經濟時代，社會財富的創造方式發生了變化，主要由知識、管理創造，因此要體制創新；第二，讓有個人成就慾望者成為英雄，讓有社會責任的人成為管理者；第三，一個企業長治久安的基礎，是接班人承認公司的核心價值觀，並具有自我批判能力。任正非看過後非常認可。
有人說孫亞芳是“華為女皇”，她對華為的發展壯大及公司市場體系、人力資源體系的貢獻非常大，而且孫亞芳很有親和力，在華為公司對外事務方面也頗有建樹。《走出華為》一書中曾經提到，華為的董事長是在1998年華為出現一些風波的情況下設立的，由於孫亞芳在對外協調上的出色能力，任正非提議孫亞芳做董事長，負責外部的協調，自己專心做內部管理。當初任正非宣佈孫亞芳任董事長時說，他認為孫亞芳的最大功績是建立了華為的市場營銷體系。孫亞芳職業生涯的另一大成就是華為人力資源體系的建立。1996年1月，每年一度的市場總主管整訓活動中，她帶領市場部所有正職幹部集體辭職，引發了員工怎樣跟隨公司發展、幹部能上能下的討論。最後得到了公司的金牌獎項（把名字刻在純金的牌上，是華為的最高獎勵形式）。正是科學的“選、育、用、留”的人力資源體系，讓華為在人才隊伍的建設上取得了相對於競爭對手的明顯優勢，才使華為能在1996年後迅速奠定了在中國通訊製造業龍頭老大的地位。
華為的許多對外重要接待活動，幾乎全是孫亞芳出面，包括英國文化大臣的來訪，G20峰會期間對印尼總統介紹華為手機等。她的親和力、氣場和獨特魅力，讓人如沐春風。尤其是，孫亞芳的全英文演講，讓無數人傾慕。任正非也曾誇獎孫亞芳在百忙之中，還要抽時間學習英語。《財富》雜誌曾這樣評價孫亞芳：她口才和風度俱佳，但行事低調，不折不扣的執行力，奠定了華為高效的執行文化，更以女性追求細節、完美的天性，推動華為內部管理精益求精。
另外，孫亞芳在任正非最困難的時候一直不離不棄，為他承擔了很大的壓力。任正非父母去世的時候是孫亞芳第一時間趕赴現場處理的，任正非做癌症手術時候在身邊的人是孫亞芳，任正非精神抑鬱想要自殺的時候是孫亞芳幫他做心理疏導……
2002年，華為差點崩潰，任正非在《一江春水向東流》裡特別點名感謝孫亞芳：“IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。真的，不是公司的骨幹們，在茫茫黑暗中，點燃自己的心，來照亮前進的路程，現在公司早已沒有了。這段時間孫董事長團結員工，增強信心，功不可沒。”
在企業界，孫亞芳的領導才能是最卓越的人之一，她的管理藝術其實一直被外人低估了，大家在看到任正非巨大光環的時候，也要看到“站在他背後的女人”的厲害。從某種意義上說，孫亞芳既是任正非的夥伴、同事，也是他的學生和知音。要論最懂任正非的人，孫亞芳絕對算一個。當年任正非決定拿出幾十億學費“拜師”IBM，不說外界議論紛紛，就是華為內部也有不少非議和抵制。因為任正非要推進的IPD管理變革，真的跟脫胎換骨一樣，對華為的組織體系、管理流程和團隊文化等全方位都形成了巨大的挑戰和風險。任正非多次講話，強調不變革就換人。作為任正非並肩作戰的戰友，孫亞芳也有個“IPD 100%推行”的講話。孫亞芳說，變革最大的阻力在於人，而且變革最大的動力也在於人。她表示，變革沒有終點，它是永恆的，一直要持續下去。
2012年2月，孫亞芳率團訪問以色列，回國後在華為有個內部講話，2015年由《華為人》報以《以色列崛起之謎》為題公開發表。其中，孫亞芳對如何學習以色列企業先進經驗做出了精闢概括，她說：
“——我們在學習美國的技術、日本人的管理和德國人的認真的同時，還應學習以色列民族自強不息、執著追求的精神。
——我們應該擁有像以色列民族一樣博大的胸懷和高深的境界，團結起來，共築華為人的精神家園。
——我們應該像以色列民族一樣，善於吸取世界各國的優點，博採眾長，為我所用，真正在華為建立成一個開放的學習型組織。
——我們應學習以色列人面對矛盾的胸襟和處理矛盾的技巧，敢於面對矛盾，善於化解矛盾，在矛盾中鍛鍊自己。
——我們應學習以色列人的修養，提高個人素質和文明程度，從點滴小事做起，從自身做起，以實際行動來提升華為公司的企業形象。
——我們應學習以色列民族勤儉節約的主人翁精神，為公司節省人力、物力、財力資源，從點點滴滴做起。
——我們應學習以色列民族的創新精神，敢於走別人沒有走過的路，敢於向自己挑戰，向未來挑戰。
……”
任正非對該文的推薦語是：
“公司號召向美國學習技術，他們先進而不保守，富裕而不惰怠；向日本人學習管理，他們執著認真，任何一件小事，都分解成很多作業程式，開始做時，擬定者都很繁瑣，而後來人引用就十分便當，大大降低了管理成本；向德國人學習一絲不苟的實幹精神，他們的踏實認真，才使“賓士”、“西門子”……成為世界名牌產品。
孫亞芳的文章向我們提出了什麼？就是學習以色列人民自強不息的奮鬥精神，高度的民族與群體的團結精神。我們還要向韓國人民學習愛國主義精神。
自強不息永遠是一個企業不斷走向希望的精神支柱，但精神需要物質來支援與鞏固。這就是公司的基本法要解決的問題。我們也可以把這篇文章看成基本法的輔導報告之一。
雖然文章沒有寫我們的公司怎麼辦，沒有談到通訊，但當華為人能相容世界最優秀民族的優良特性時，還有什麼人間奇蹟創造不出來。我們用這麼高的成本吸收了這麼多的高素質人才，在經濟學上講是不合適的，但是在政治上講是合算的。只有這樣才能率先在中國建立一個相容百家的群體。這篇文章寫清了一個多麼好的榜樣。希望大家認真讀讀。”
2011年5月，孫亞芳在幹部大會上講話，即便是華為那麼大公司的董事長，也沒有什麼客套，直面企業問題，明說既要看清奮鬥的本質，也要提防混在奮鬥者中的壞分子。孫亞芳指出：
“我這裡要談的是關於混在奮鬥者中間的蛀蟲和如何處理的問題。也就是老闆說的要經常念念緊箍咒，老是歌舞昇平，沉迷在過去的成功，公司也很難持續成功。什麼叫奮鬥者中的蛀蟲？現在的蛀蟲主要有兩類，第一類蛀蟲是違背了商業準則底限和違法的，偷竊商業技術秘密，出賣給惡意競爭對手。第二類是利用工作之便進行貪汙、受賄活動。”
“第一，員工要遵守基本的商業準則，不向競爭對手提供商業機密。”
“第二點是持股員工不能利用手中的工作之便，從事貪汙和受賄工作。……要從‘小事’上識別幹部，‘小事’都不能過關的人，千萬別委以重任，貪小利的人是培養不成領袖的。在他貪小利時放任，他就可能在經濟崗位上貪大利，成為奮鬥者中的蛀蟲，這類人是最容易被惡意競爭對手拉上鉤的。”
“艱苦奮鬥本身就是我們這個民族的一個傳統。艱苦奮鬥可能從你父母那裡就學來了，從你周邊的人身上學來了，從你老師那裡學來了，在華為從周邊同仁身上也學來了。艱苦奮鬥本來是我們這個民族一件很自然的事情，而且哪個民族不艱苦奮鬥，這個國家就會慢慢走向沒落。同時，艱苦奮鬥是符合我們社會認同的價值觀，值得提倡的，我覺得不要把這個東西看得那麼悲壯。何況我們工作在競爭非常激烈的IT行業，奮鬥又是我們生存的底線。我們本身有這個傳統，所以我們沒有理由不奮鬥。你們可以看到近20年來在中國有多少幹我們這個行業的公司一個個消亡了，全球有多少這個行業的佼佼者被兼併。從這點來看，不奮鬥是沒有出路的。至於外面的人說我們，又不關係到他們的生存，隨他們說去，外面的人各有各的說法我們不要受影響。”
“如何成為一個優秀的奮鬥者？責任貢獻和績效是試金石。真正能做到持續高績效的人，要用腦和用心。奮鬥分好幾層，光動手不動腦筋蠻幹，是不行的；光動手動腦筋不用心，也是不行的。什麼叫使命感，要真正拿心去做才是有使命感，心中裝著客戶才叫有使命感。把奮鬥當成樂業和敬業時，那個時候你不會有牢騷和抱怨，因為樂業已經變成你生活的一部分；包括你奮鬥中的失敗與成功，這些對你一生來講是一個很好的歷練。在這種狀態下，我覺得奮鬥對你來講不會是一種負擔。不必把奮鬥理解得那麼悲壯，好像奮鬥就一定要犧牲。我提倡工作在這個快節奏、責任大的行業更要學會平衡好自己的工作和家庭生活，學會照顧好自己的身體，‘我的健康我負責’，實踐如何健康地工作和生活。同時，我們要有智慧的奮鬥，尤其是要用心，動腦筋，老闆也專門講了要在思想上艱苦奮鬥。希望大家能成為以客戶為中心的、樂業的持續奮鬥者。”
2000年，孫亞芳作為華為董事長與新員工的座談交流，解答了員工關心的諸多問題，今天看來仍然具有典型意義。孫亞芳談到：
“大家加入華為公司都是華為人，我們一視同仁。新員工成長普遍問題就是志向比較大，躊躇滿志。任總常說你們胸懷祖國，放眼世界，不僅要胸懷960萬平方公里的土地，肚子不疼，還要吞下五大洲四大洋的水，肚不脹。在企業我們要求員工從基層、從小事做起，建議你做個平常人，志向調低，踏踏實實做好本職工作，你的成長就會快。公司拒絕浮躁，志向太大的人，可能要受挫折。”
“不管哪類員工，到了公司頭幾年都要從小事做起，很多工作需要經驗積累。一心想做大事的員工，也許摔得更厲害，還是踏踏實實從本職工作做起。如果小事管不好，本職工作管不好，何以管企業。”
“公司（華為）從一個小公司，發展到今天多項產品領先世界，而業界最佳都是巨型的跨國公司，我們短短十年趕上來，最缺少的資源就是時間。因此，由於IT行業日新月異的特點，由於我們與業界優秀企業的差距，由於我們的人員年輕、不職業化，在華為加班是難免的。我們主張各部門在經常加班的崗位，改善管理，補充編制，分攤工作。也希望員工能努力提高職業技能，減少加班。”
“我們講團隊合作，集體奮鬥，但是團隊中並不是所有人都做得很好，包括我們自己。大家到公司不是來檢驗華為人的合作如何，而是來做貢獻的，需要每個人做正貢獻。我們透過文化導向、考核、評估來引導如何做才是正確的。我們不可能期望所有的團隊今天都做得優秀，但期望透過每個員工的正貢獻減少這種差距。”
“我們努力做到待遇政策及執行中的公正與合理。大家到了華為，不要整天為錢動腦筋，因為你的目標是事業，要奔著事業做，付出的同時你的回報自然就有。你陷入患不均的狀態，就會分心，影響到你的工作狀態，你就要落伍了。”
“我們要掌握核心關鍵技術。我們不掌握核心技術，就無法在這個領域立足。但同時華為在掌握核心技術的基礎上開放合作。我們和西方公司開展廣泛的合作，在競爭中發展合作，在合作中推動競爭。不要把競爭對手當成敵人，是他們天天在教我們如何活下去。我們與Lucent、Motorola、IBM……等十幾個公司建立了晶片研究的聯合實驗室，面向未來的技術，加大合作。競爭迫使我們不得不創新，有效地提高了創新的效率。”
“公司不會按工號大小進行論資排輩。但是工作有個自然規律，需要時間積累一定經驗。因此即使是微軟這樣非常崇尚個人英雄的公司，它們的人力資源管理也非常嚴謹，在微軟新員工走到測試工程師需要4年的時間。在華為很多研發人員不到兩年的時間就成為專案經理了，相比之下我們做的還是很寬鬆的。但大家一定要記住人的成長有個過程，需要時間，新員工要耐得住寂寞，要有‘板凳要坐十年冷’的精神。”
“新員工不要過多關注待遇，否則你會走得相當艱難。希望大家淡漠待遇問題。否則會影響自己情緒和工作團隊。我們請國外顧問公司做了三年的薪酬改革，這家顧問公司為500強企業的270家做過顧問。公司的考核是比較公正的。”
“甘於做小事。新員工要走好眼前的路，腳踏實地做好工作，只有甘做小事才能成功。”
如今，孫亞芳雖然離開了董事長的崗位，但她依然是華為人，依然高度關注著華為的生存和成長。孫亞芳是否會接任華為這艘劈波斬浪遠洋巨輪的掌舵人，還是一個謎！
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