今年最大爭議品牌中無疑亞朵酒店要佔一席，因為多次上市受阻，負面輿論爆發，疫情影響嚴重，市場傳來收購風波等等。我們曾試圖聯絡亞朵高層建立聯絡，結果杳無聲息。面對如此傲嬌的亞朵，我依舊還是喜歡亞朵酒店！
亞朵的故事我不再一一敘說，但是亞朵的創業故事卻是一個值得長聊的背景。每個品牌都有一個印象深刻的起源故事，這無非也是為了講好品牌，做好宣傳。亞朵文化的起源確實和別的品牌不一樣，發源於民間村落，起步於城市街角。只是談起創始人耶律胤這個人，似乎露面的次數和可曝光的東西不多，外界在一些公共場合也很少會提及他，相比其他品牌創始人，個人的名氣大於品牌名氣的大有人在，但是耶律胤近兩年卻似乎躲在了亞朵品牌的身後，默默無聞，很少會有和媒體產生糾葛和曖昧。
聊起耶律胤還是要說一說背景，職場起步於攜程旅行網，這和攜程四君子的淵源有點深，或者直接說就和如今華住集團創始人季琦的淵源有點深。耶律胤是最早一批跟季琦在攜程體系內建立如家酒店的團隊成員之一，之後又跟隨季琦出走建立了漢庭酒店，成為季琦創業團隊的核心成員，最後做到了季琦團隊的常務副總裁。常規的說法是他本人在出差或者度假的過程中發現了亞朵村，然後靈感來了就建立了亞朵酒店。這個故事太完美了，完美得讓人無法反駁。但是無論是真是假，亞朵的人文塑造和品牌方向是成功的，他在十年前那個中檔酒店萌芽的階段以及千篇一律的酒店市場裡確實激起了一朵浪花，讓很多人覺得驚豔，為行業帶來了不一樣的一股暖流，重新定義了中檔酒店的人文素養。我的這句話評價是極高的，我認為亞朵能擔得起這份美譽。
從02年到2012年，耶律胤經歷了攜程、如家和漢庭，在國內酒店創始人裡面這個履歷算是較為專業化的。十年的網際網路到酒店方向的職場轉變為他今後建立亞朵酒店積累了豐富的經驗。2012年的亞朵，作為一個新生物，市場還是比較陌生的，那時候的中檔酒店財務模型還是較為模糊的，都是在探索階段。亞朵與其他品牌不一樣的在於他主打人文與文化的調性。和同期推出的全季、和頤等品牌不同於在於其他品牌有經濟型酒店發展的基礎，中檔品牌大都是在經濟型品牌的基礎上完成升級而已，算是迭代產品。亞朵是重新打造一個新品，並且植入新的文化元素，這是在那個時期劃時代的。
起初也是非常艱難的，但是亞朵的成功最大的因素在於時代的推動。如果在2012年亞朵定位一個經濟型品牌，有可能走不到今天，但是亞朵的定位處在了中檔酒店發展的視窗期，一方面產品的定位和塑造的成功，一方面就是被時代裹挾向前，從而造就了亞朵酒店的成功。亞朵在這個期間數次嘗試多元化發展和跨界混合，以及IP文化植入，在2017-2019年這段時期的跨界與ip打造算是最為成功的，為亞朵酒店帶來一波強有力的流量。
為什麼亞朵近年來有那麼多的爭議，我認為和企業文化還是有關聯的。亞朵依靠非常好的服務理念獲得了一波住客的青睞，我也是其中一個。我出門首選亞朵，我喜歡一進大堂前臺微笑的呈現，和一杯解暑的涼茶。這個模式實際很多品牌都在做，但是大都形同虛設。亞朵真正是在幾乎每一家店做到了。另外一方面，我每到一家亞朵，所看到亞朵的管理者一定是服務在一線，而不是西裝革履地坐在辦公室裡，你在大堂裡分不清哪個是管理者，哪位是普通員工。也許有人說了，亞朵是靠嚴格的獎懲措施實現了這些指標。我想說，基層服務就是要靠嚴格的標準化的獎懲標準來實現服務的一致性和好評，你不能因為你做不到就說葡萄酸。當然，好的服務是要付出成本的，這也是加盟商對於亞朵有些質疑的方面，認為亞朵的酒店運營成本過高。實際上這是一個雙刃劍，好的服務帶來了好的客評，相應的會提升品牌的溢價能力，這也是同等的品牌中，亞朵的平均房價目前是較高的。
另一方面，亞朵的統採成本要比其他品牌的要高，這個是經過我們調研過的，有資料支撐，這方面需要亞朵酒店及時調整，要讓利於加盟商。亞朵早些年過度依賴OTA，導致運營成本過高的一個主要因素，這兩年，亞朵在大力發展中央會員系統，但是目前我發現，亞朵的會員發展和華住有點類似，就是加大前臺的轉化力度，對每個能到前臺的客人能轉化為會員的基本會想方設法轉化，哪怕會使用一些違規手段。這也無可厚非，在實現了會員積累之後，若能繼續降低中央渠道的成本，則對加盟商來說是一件幸事。
亞朵的另一個文化則是花名文化，每個人實行的是花名，酒店內也實行的是花名叫法，如健身房叫“汗出”等。人員方面亞朵一般會給門店配兩個管理者，一個現長（店長），一個政委（店助），這個目前華住也在施行。花名是國內網際網路公司那一套邏輯，也算是一種企業文化，目前很多企業都在使用。我想說，花名一方面或許能避免官僚主義和人的識別感，更能實現一體化的企業文化思維。
加盟商對於亞朵不滿的實際上和大多數品牌面臨的都是一樣，首要的問題先是造價與前期描述的不符，一般情況下都會超支。這和品牌的開發人員綜合素養有關係，因為開發人員面臨的巨大的開發指標壓力，保留水分促進簽約是常有的事，這個需要從准入模型上解決。二者是籌建過程中容易走彎路，導致超支，多花冤枉錢，這實際上也和工程板塊的服務程度和專業度有關係。第三塊是開業後運營成本過高。一方面是統採成本，一方面是運營日常及人工。這裡需要補充的是，這種高運營成本需要在能賣得起高價的城市生存，所以我們發現，在一線城市的亞朵收益做得相對較好。目前亞朵也開發了非標產品估計是要探索下沉市場，我認為這個倒不是一個明智之舉。亞朵更應該走上升路線，走特色路線，走文化路線，保持初心很重要。
從一個住客的角度來說，亞朵在同類品牌中已經做得很好了。從加盟商的角度來說還需要很多的地方需要調整，我們也希望亞朵能早日調整到位，迴歸正軌。和大多數國內品牌一樣，我們的品牌和產品還在探索和發展階段，若在發展中及時解決問題，就能有一個良好的進步機制。從外部來看，亞朵的內部文化實際上不如他的門店或者品牌文化塑造的好。我們發現，亞朵企業的管理如同一個封閉的堡壘，外界很難窺測他的真實，上下管理層對言談都忌諱如深，有人說這就是耶律胤的風格，亞朵遵循的是創始人的風格。但是這種風格給人一種傲嬌的俯視，不會博得大部分人的好感與同情。我們希望亞朵的文化如同他的品牌和門店服務一樣，做到開放、包容、人文，這樣才是一個具備強勁發展潛力的品牌。
疫情對亞朵的打擊也是非常重的，這也是讓亞朵的一些舉措放緩的原因。疫情後，大部分酒店都是在死亡線掙扎，更別說掙錢了。在這種情況下，依舊維持高昂的運營成本也是加盟商質疑的因素。從幾大集團品牌來看，大都是半斤八兩現狀，只是其他集團底子更厚實，財力更雄厚，亞朵作為創業型品牌，在最後一輪融資後至今已經有四年時間，此次疫情對亞朵財務的壓力可想而知，我們不用去苛求亞朵什麼，先活下來，活下來不是靠壓榨加盟商，而是降能減耗，在維持服務品質不變的情況下做一些改變。
回顧亞朵酒店這個話題，總結下來，無論亞朵有幾種負面的內容，我都認為這是行業內都存在的問題，都是需要時間和解決的方案。無論亞朵文化是多麼傲嬌，我個人依舊還是喜愛著這個品牌和他的產品，我希望亞朵能不忘初心，繼續堅持下去，成長為行業內一支獨特的力量。耶律胤和企業高管也多需要走出來，與市場互動，回應質疑。無論外界傳言說無法上市還是要賣身某企，我都希望亞朵在即將成立十週年這樣一個時間點上，有所改變，突破瓶頸，贏得新的發展。
