我是木木叔在深圳；今天聊的上市公司麥格米特與華為存在一定的因果關係；它從0到1的經歷和STP市場細分理論有著相通點，因此順帶整理了下這部分的知識，點選右上方關注。

沒有華為，也就沒有後來的麥格米特

#華為#的優秀似乎能夠傳遞！華為出來的員工也似乎特別善於抓住風口，從此建立了一批上市公司。

除開之前聊過的匯川技術，麥格米特電氣股份有限公司是我目前提到的第2家，原華為員工——童永勝在2003年建立的公司。目前營收規模約30億人民幣左右，市值接近160億人民幣。

任正非估計想不到，當年的決定不僅讓華為聚焦了主業，更是促成了中國本土工控產業的繁榮發展，開啟了國產品牌替換大潮。

2000年，當華為的營收進一步提升，達到220億人民幣的時候，任正非卻發表了《華為的冬天》警醒危機和失敗。

2001年，華為的營收達到了255億，不過增長率從去年的80%回落到16%，華為內部籠罩上了一層不安的陰影。

曾經一度被眾多網友和老闆津津樂道的“未位淘汰制”在那時出現了，並且發揮出了它的威力，發揮了裁員的作用的同時，又提升了全公司的危機感。

那時，整個市場環境發生了大變化，自1990年開始的國內電信裝置市場大幅增長告一段落。營收不僅降了，利潤也降了。

華為能發展到今天，和任正非超前的眼光分不開關係，在大家都歡呼的時候警醒，在大家沮喪的時候發現機會；深得“塞翁失馬”的精髓。

為了獲取更多現金流支援公司的發展，為了集中力量與對手競爭；當時與核心業務發展方向不一致的華為電氣成了被剝離交易的物件。（2000年已經改為了安對電氣，內部人還是按原來的習慣稱呼，改名這事也涉及到當年電氣部門負責人李玉琢出走。）

總之最後，被艾默生以7.5億美元的估值收入囊中，員工也都被艾默生接收過去了，但文化的改變讓有華為情結的安聖電氣員工感到不適，於是造成了一批批的員工出去創業。

這批員工，不管是在華為、還是在艾墨生工作，接觸到的東西比在一般公司的人多，我認為主要還是看到了自動化工控裝備市場的發展趨勢才出來創業的。

而且這批人幾乎都有一筆不錯的“補償金”，可以說天時、地利、人和都有了，自然就有創業的底氣了。

鎖定“山寨廠”、“牛刀殺雞”的麥格米特終迴歸主賽道

2003年成立麥格米特公司後，因為競業協議的原因，所以不能從事與華為或者艾默生直接競爭或關聯性強的業務；據說，當時很多人都不看好童永勝的這次創業。

不過，經過對市場的研究和判斷，童永勝選擇了做液晶平板電視電源；而那會兒正是傳統電視被大規模替代的時候。

然而，前兩年有點“仆街”，並沒有盈利，新成立的公司規模也不大，品牌也談不上。大點的公司基本上不會理麥格米特，所以業務發展得並不好。

在2005年時，麥格米特做了一個調整，將“山寨”平板液晶電視廠作為目標客戶，提供他們電源產品和服務，這類客戶的產品需求很容易就可以滿足，機會就這樣被抓住了。

這也給我們一個啟示，在一個快速增長的市場裡，要抓機會也要定義好自己的客戶群。不能只盯著那些大客戶。

2006年時，麥格米特就有了2500萬的淨利潤！渡過了從0到1的階段，隨著競業協議的到期，進入了一個新的發展時期。

值得特別一提的是，在2011年11月30日，麥格米特全面收購了艾默生旗下的“電焊機”業務。

艾默生和麥格米特的聯合宣告

從此，麥格米特進入了業務的高速擴張期，並於2017年成功在深圳中小板上市，成為了一家以電力電子及相關控制技術為基礎，專注於電能的變換、控制和應用的電氣自動化公司。

它現在旗下也擁有了十幾家子公司，員工約4000人左右。業務也擴充套件到了工業電源、工業自動化、新能源汽車及軌道交通、智慧家電控制、高階智慧製造六大領域。

一家公司的老闆對外的言論都代表著公司形象，所以不可全信，不過麥格米特創始人童永勝有句話我比較認可：

“判斷風口的標準是技術升級方向和消費升級的需求，沒有提前做準備，等到什麼東西成為風口熱起來時已經晚了。”我特別想說一句，一定要有自己的研究判斷啊，不能“無腦”地被人忽悠。

不過上市後的麥格米特讓我懷疑其有“躺平”的趨勢。

雖然上市公司透過併購、擴充套件產品線以達到進一步提升業績的目的，但從他們的業績報告上來看主要收來還是來自於智慧家電電控、工業自動化以及工業電源方面，佔了80%以上。

看著有十幾家子公司、六大領域挺唬人的，但是成色一般般。

他們自己說併購的公司也好、擴充套件的業務領域也好都是和自己主業是強關聯的，我覺得還是有點勉強。不知道是否他們忘了曾經華為的“初心”？

再看看後繼的表現吧！

我學到｜知識點：STP市場細分理論

任何公司不可能滿足所有客戶的需求，但是可以將市場或客戶根據一定的特徵進行細分，然後確定哪些細分市場是它可以進行有效服務的，然後集中資源或力量服務該市場。

所以有時候我們說，正確識別細分市場是營銷成功的關鍵。

市場細分這個理論其實很早就出現了，1956年美國的史密斯就提出了市場細分理論，不過後來由美國的科特勒將其進行完善，並最終形成了完整的STP市場細分理論。

整個理論由三個部分從前到後組成：

1、市場細分：識別並描繪出不同需求的市場。

2、目標市場：在第1步的基礎之上選擇一個或者多個想要進入的市場。

3、市場定位：針對選擇的細分市場，確立公司的優勢並推廣。（注意的是，如果選擇了多個市場，要認真考慮是否適用一個定位。）

市場細分的幾個基礎

我們需要留意的是，面向消費者市場（TO C）和麵向組織市場（TO B），細分標準會有差異，但特定時候也有共性，不要硬搬。

TO C市場一般分析的維度：地理區域、人口統計特徵、心理統計特徵和行為因素等變數。這些變數種類繁多，不是專門做這塊工作的也沒必要知道那麼細。

TO B市場一般分析維度：人口統計變數、經營變數、購買模式、場景影響、決策者特徵。

再強調一下，做市場細分的時候不要硬搬。一定要結合業務特點，可以理解成是在找機會。

目標是市場的有效選擇標準

一定要留意，你細分出來的市場不見得都是有效的，比如買包鹽，你非得說黑頭髮和黃頭髮的買鹽的習慣不一樣，這個就未免有些不合適。（別抬槓，只是舉個例子。）

大致一個有效的市場細分有5個關鍵指標：可測量、足夠大、可進入、可區分、可操作。

比如某些政府業務，一般的公司就沒辦法進入。波特制定的五力模型在這個過程中可以使用，進行輔助分析。

市場定位的評估和選擇

這個階段至少要考慮2方面因素，細分市場的總體吸引力和公司的目標與資源。

大致上規模從大到小，從大眾化市場開始到定製化市場，中間可能會有一些選擇。

這些選擇大致上為：

覆蓋整個市場：但只有非常大的公司才有這種能力，一般透過差異化營銷或無差異化營銷手段進行覆蓋，比如微軟、可口可樂。

多元細分市場專業化：大概就是選擇幾個可能細分市場的更細一點的集合，對於分散公司風險有好處。當然，還有一個詞叫超級細分市場，這個市場可以進行協同作用，它是共享一些可以利用的相似點進行營銷。

比如產品專業化，將特定的產品賣給不同的細分市場、又比如採用市場專業化，為某一特定客戶群提供滿足多種需求的服務。

集中於單一細分市場、利基市場、個別化營銷等等就不一一多說了。特別提一句的是目標市場的道德選擇，有些客戶很排斥被貼標籤，還有一些公司不正當地利用容易受傷害或者不正確的推廣時，很容易引起社會的爭議；今年從迪奧和三隻松鼠的事件可見一斑。

所以STP市場細分，有時候也被稱為目標營銷。麥格米特早期透過類似的方式實現了從0到1，想必還是有用的。

知是行的開始，行是知的完成｜作者：木木叔在深圳，一起研究、學習、提升！