在讀陳春花教授的《價值共生-數字化時代的組織管理》時發現，華為真的很牛！對它的研究越深入越覺得這個公司實在是牛！它把企業組織從管控到賦能這方面的轉變做得非常到位、非常成功，人人都是奮鬥者，個個都是主人翁。樹大招風，唉，難怪會被美帝針對。
（一）“藍血十傑”“名人堂”等身份制度的設計，給予員工高身份認同。
在社會摸爬滾打過的人都知道，出門在外，簡歷上沒有個啥職務的話，連名片都不好意思遞給人家。除非是前首富比爾蓋茨這種超級名人，但是這樣的人，人家是刷臉的，早已不需要名片來介紹自己。
所以，出門看見個拿公文包的，十有八九就是個經理、主管，在體制內的，怎麼著也混個主任稱號。就連tony老師，人家也是掛著技師頭銜。
說這麼多，主要是想說，我們識別某個人的過程，往往是根據其頭銜或身份標記進行的，如老師、醫生、院士、董事長等等。
巴納德指出：身份制度能為組織成員提供激勵。北大教授陳春花認為，身份制度能對培養組織成員的責任感和忠誠度起到重要的作用。如果人們在意某種身份，那麼無法獲得或失去這一身份都會帶來重大打擊，人們會特別維護自己的身份。
就比如華為推出的“藍血十傑”“名人堂”等等，因為獲得此類稱號的難度很大，這就是身份的象徵，於是擁有此類稱號的人擁有很高的榮譽感，也會吸引其他人為獲得此榮譽稱號而不斷努力！
這就是給予員工高身份認同的作用！身份認同可以實現組織成員的共同價值觀，並由此形成組織的整體意識。
陳春花教授同時指出，借用身份認同啟用員工，除了設計出一套“身份”，還要注意以下幾點：
一是設立成員自由流動的道路，讓成員得到與能力相適應的身份。輪崗制、競聘上崗等等。
二是規避層級固化、角色固化的情形。直白點說，就是能者上，庸者下，打破身份固化限制。就我所知，輪值董事長制度也是華為率先推行的。連董事長職位都能輪流當，還有什麼職位不可以？
三是激勵與價值貢獻直接關聯，而不是與身份制度直接關聯。這一點大家可以看看騰訊，當初“王者榮耀”團隊被爆獲得人均千萬年終獎，這可比一些管理層獎勵豐厚得多。這就是激勵與貢獻掛鉤的模板！其它公司不考慮學一學嗎？
四是身份制度與責任、共同價值觀相一致。這個不必多說，如果某個身份與公司共同價值觀出現偏差，那這種身份職務也沒有存在的必要。
（二）董事長輪值，多角色機會讓員工成長
以前呢，大家都喜歡一個蘿蔔一個坑，做好自己的事，得到應得的報酬。這種角色固定的組織模式，有利於組織的穩定，所以偏體制的組織大多是這種模式。
但是人的天性愛自由，那首詩怎麼說的？生命誠可貴，愛情價更高，若為自由故，二者皆可拋。人喜歡打破約束，對自己的期待也是會變化的。
尤其是企業員工。沒有人會願意接受自己只能一直待在基層崗位，除了實習期或新手期不得不從基礎崗位做起之外。
在獲取一定的工作經驗和能力拓展之後，員工自然而然期待自己能獲得更多的工作空間、承擔更大的責任、獲得更多的授權以及更多的報酬。這樣他們才會獲得發揮價值的成就感，如果得不到，就會產生挫敗感。
華為的輪值董事長制度，就很好地提供了這種多角色機會。
不僅企業，現在就連學校已經開始啟用這個“提供多角色機會”來提高成員的積極性。比如之前廣為流傳的某小學某個班級有超過全班人數2/3的學生當選為班幹，涉及班長、副班長、書記、副書記、組長、小組長等眾多職務。
之所以選擇這種做法，一個重要的原因是老師深知給學生提供一個“角色身份”能極大提高其學習活動積極性。
（三）尚品宅配的“設計島”，為員工賦能工作場景
陳春花教授認為，現如今影響員工去留的原因，已經從關注薪資、福利等轉變為關注是否能得到學習機會、新技能、更高的成長性。
比如尚品宅配為了留住優秀設計師，專門開發了“設計島”，讓設計師們在島上賺積分，以積分高低進行段位排名，不同的段位獲得不同的待遇。
這一神級操作，不僅留住了本公司的設計師，還吸引到外部設計師加入，設計師之間互相交流學習，自己的能力也得到提升，最終實現雙贏！
華為不愧是超一流的公司，在很多方面值得學習借鑑。
