釘釘為小鵬汽車6年累計節省至少1800萬元的成本，今年年初還為釘釘“代言”的小鵬，僅用一個月就完成了全員飛書的切換，至此“造車三傻蔚小理”齊聚飛書。
協同辦公效率更高是“蔚小理”轉向飛書的共同原因，除此之外，小米、三一重工、金山雲等企業也因此成為了飛書的忠實使用者。然而飛書雖然好評如潮，但使用者數卻與釘釘和企業微信相差甚遠。
那麼飛書能否依靠優越的產品力後來居上趕超釘釘和企業微信呢？To B協同平臺這一網際網路必爭之地，三家巨頭又將如何排兵佈陣？
同路不同道，三家巨頭的卡位爭奪戰
企業軟體向來被認為是一個悶聲發大財的行業，對於網際網路巨頭而言，在C端業務增速下滑之時，發展上游B端企業服務挖掘新藍海自然順理成章。以企業協作這一工具為跳板，透過不斷賦能將其打造成平臺入口，是網際網路巨頭們進軍B端的最佳切入點之一。
阿里有釘釘，騰訊有企業微信，位元組有了飛書，各巨頭都想成為協同辦公領域的霸主。然而To B業務不同於C端，在透過免費這一“開場神器”擠掉收費玩家後，如何在B端這一零和市場順利跑出，各巨頭都沒有必勝的章法，甚至沒有借鑑的案例可供參考。因此，同路不同道，各家產品打法各不相同。
1.差異化的飛書，能否賭對未來？
飛書之所以深受網際網路企業的追捧，在於其能夠關注到協同工具的本質——提高效率，企業的組織框架越大，部門越多，人員越複雜，飛書優勢的產品力就越明顯。
比如小米，小米雖然屬於網際網路企業，但從研發到生產再到銷售涉及到傳統的供應鏈、高科技研發、銷售分發等眾多不同的部門，不同背景的員工都有獨屬於自己的溝通方式與邏輯思維。僅僅是程式設計師與產品經理之間就能鬧出無數矛盾，如此複雜的同創型企業組織各部門開會，其混亂程度和工作效率可想而知。
飛書的作用就是將各項工作細分並歸類，透過演算法最佳化各個環節，以OKR的方式協同各個部門，解決部門對接過程中的內耗提高工作效率，相對於其他協作軟體，飛書更注重的是開會的結果，而非單單隻為企業開會提供一個平臺。
押注產品力作為差異化競爭，很大程度上是位元組跳動業務基因決定的。
多部門共同推動一個產品的成功是張一鳴的一貫打法，今日頭條的誕生就是多款應用的共同結果，透過使用者細分完成高覆蓋。因此，位元組跳動本身就具有各部門協同辦公的基因，而且以提高效率的產品力作為飛書的主要競爭力，也延續了位元組跳動演算法的優勢。
然而，位元組跳動的“演算法成功論”並不一定就能在協同辦公領域開啟局面，以效率最佳化為主的飛書註定了其適用面窄的天然弊端，其應用邏輯只適合以網際網路公司為主的大公司，賭的是同創型的協作辦公市場成為主流，且未來自己的演算法一直遙遙領先於同行。
2.以管理為驅動的釘釘，以使用者為核心的企業微信
不同於注重開會結果的飛書，釘釘的重心放在了開會之前的企業管理。
無法與企業微信拼使用者，就透過強大的方案能力結合電商生態累計的優勢主攻小微企業和政府客戶，在先發優勢以及疫情的助推下迅速成長獲得了大批使用者，逐步完成了生態的搭建，暫居行業第一。據易觀千帆資料顯示，釘釘的活躍人數達到了6209.52萬人，遠超企業微信的2160.95萬人。
飛書和釘釘走向了兩個極端，但又完美互補。飛書聚焦於效率垂直向下，釘釘則致力於大而全的生態體系，成為企業資訊化的入口。然而魚和熊掌不可兼得，釘釘涉及的領域太雜從而導致細節的缺失，整合能力偏弱最終導致使用者體驗的下滑，就連“一家人”的小鵬都捨棄釘釘擁抱飛書。
在三家中，騰訊的姿態放的最高，但也最有底氣。微信的社交流量就是企業微信的最大的財富，社會文化結構決定了只要涉及到人與人互動的領域都是騰訊的主場，因此哪怕釘釘暫居第一騰訊也並沒有太大的急迫感。
騰訊在企業微信上的不緊不慢也與其一貫的作風有關，手握財富密碼的騰訊更擅長宏觀布控，給一個框架和連線使用者的大方針讓其他相關商填補。
坐享其成雖好，但保持開放性也就意味著騰訊對企業微信的掌控能力偏弱，服務商們各司其職，內部體系各自為戰。因此，企業微信無論是使用體驗還是企業的統籌管理都比不上釘釘和飛書，企業微信的內部管理更需要一個飛書。
3.因“企”而異，三巨頭初具成效
雖然橫向對比，飛書、釘釘和企業微信各有優劣，但如果將目光放在“使用者”層面上，或許三家產品的現狀都符合巨頭們的預期。
不同於C端產品儘可能的將使用者的需求統一化或者最大公約數化，B端每個企業的管理組織方式各不相同，很難做到有效的統一，企業級產品必須分門別類。比如銷售導向的走向了企業微信，普通民營企業選擇了釘釘，網際網路大企業成為飛書的忠實使用者。
從某種程度上說，巨頭們也並沒有選擇使用者的權利。阿里沒有微信的12億使用者待啟用，也沒有位元組跳動的演算法優勢，中小商家資源同比之下是阿里的最優資源，因此出現了泛化且看似需求不定的釘釘。
位元組跳動自身業務除了演算法這一最大優勢，其他業務與協同辦公的關聯性並不大，聚焦差異化垂直雖然效率和成本小得多，但也是無奈之選。騰訊或許有更多選擇，但企業微信還是選擇了最簡單的一步，拼流量做連線。
使用者群體並沒有高下之分，評判一個軟體是否好用要站在使用者角度看問題。
飛書在網上好評如潮，核心原因在於飛書的定位就是減少使用者的工作量，滿足的是講究效率的老闆，使用者大都為高發言慾望的群體，且表述能力較強，所以評分較高；釘釘以管理員工入手，滿足的“使用者”為中小老闆，對於他們而言，強掌控的工具就是好軟體；而企業微信能與微信客戶對話，這是國內其他軟體所不能替代的優勢。
在協同辦公領域，誰能解決企業的痛點誰就是好的工具，不同型別的企業核心使用者不同，對某一工具的評判標準自然因“企”而異。在B端，好用並不是泛化的評判語，也不是產品的核心競爭力，如今釘釘、企業微信和飛書各自的卡位已經初具成效，建立護城河才是當務之急。
先協後同，協同平臺的“裙帶”制勝法則
在C端，先發優勢雖大，但並不能成為企業的護城河，市場份額可以透過砸錢營銷的方式獲得。但在B端，先發優勢是後繼者很難逾越的大山。
當市場空白時，透過免費獲客的邏輯尚且行得通，但企業對某一協同辦公軟體產生了依賴，時間間隔越久，無法量化的切換成本越大。切換的難度不亞於抽絲剝繭，切換之前需要專門投入人力資源立項，切換之後需要給員工適用新工具的時間，前後兩者都存在很大的不確定性，一旦出問題很可能造成公司全體業務的停擺。
蔚小理之所以不計成本切換成飛書，在於其測算出了飛書帶來的可觀收益，看到了豐田組織管理模式的弊端，不得不換。但並非所有企業都有壯士斷腕的決心，切換的成本與風險足以勸退大部分企業。
在協同辦公這一零和市場，擁有先發優勢就意味著憑空多了一道護城河。釘釘儘管卡位的是管理，協同效率偏弱，但先發優勢足以讓釘釘捆綁大量飛書的核心使用者，除非飛書足夠好，給的錢足夠多。
當然，對於後繼者來說，建立護城河也並非無計可施，除了產品本身，To B業務的比拼更像是PR與BD的比拼。
To B產品除了散戶根據業務需求自發使用外，還有一大部分的使用者來源於PR或者BD的拓展。比如疫情期間的釘釘網課，學生和老師有需求，阿里直接和教育部談下了全國推行，並且在PR的營銷下火遍了全國。
比如蔚小理切換飛書，除了自身業務需求外也少不了同行們的安利，小米使用小米後向李想推薦了飛書，李想轉身將飛書推銷給了李斌和何小鵬，這一定程度上靠的就是老闆關係，BD的拓展，騰訊會議直接談下了與聯合國的合作也是一樣的道理。
切換成本較高，也就意味著一旦談下了合作，客戶就很難流失。釘釘、企業微信和飛書已經有了各自的市場定位，接下來就是阿里、騰訊與位元組跳動的資源比拼了。
寫在最後:
任何業務的最終目的都是為了盈利，協同軟體更像是平臺導流的跳臺，隨著協同辦公的底層化，上游的私有云才是盈利的最終工具。
資料安全問題是企業的命門，企業微信和釘釘已經初步完成了資料私有云的儲存，並且有騰訊雲和阿里雲的背書，而位元組跳動私有云的薄弱或許會影響到飛書的業務拓展。
如今巨頭對To B市場的佈局尚未全面落地，未來競爭格局將走向何方尚且不能一面蓋之。
