俗話說“千軍易得，一將難求”，假如說“長虹”沒有倪潤峰、“春蘭”沒有陶建辛、“健力寶”沒有李經緯，我們就很難想象這些品牌還有多少戲可唱。——郜隨印
在第二次世界大戰中，美國空軍有一個統計管理小組叫“桑頓小組”，這是一個以桑頓為首的，由10名年輕有為的軍官組成的團體，這個小組在戰爭中表現出了突出的管理才能。戰後，福特公司全部聘用了他們，並出人意料地全部委以重任。對福特二世的這個決定，很多人提出反對意見，認為把公司大權交給一群二十幾歲的年輕人是拿公司的前途冒險，但福特二世仍堅持量才用人，對桑頓小組抱有極大的信心。果然，在以後的20年裡，桑頓小組的成員中產生了4位公司高階主管，其中，麥克納·馬拉後來還出任了肯尼迪政府的國防部長。
這個例子充分說明了，在高階人才、企業、社會這三者之間存在著一個相互作用的關係，沒有誰否認高階人才是金子，可是又有誰能說高階人才一定就是財富呢？人才自身的能力和企業的識才、用才間存在一個博弈的關係，古往今來，大浪淘沙，懷才不遇的曠世奇才，恐怕已經是一個天文數字了。金子轉化為財富，還有一段不短的距離。
高階人才對企業應主動適應。松下幸之助的用人方法是“70%求才法”，這裡說的70%是指該人才在我們通常所講的人才劃分等級中所處的地位，即中上等人才是最佳的人才。這是因為，一流的人才自負心強甚至恃才傲物，缺乏責任心，受不得委屈。稍有不滿意之處，便想“自有留爺處”，反而影響了高階人才的財富轉化。只要是有潛質的人才，為自己定好位，經得起磨礪，就可以有一番作為。真真正正地融入到企業和崗位中去，企業才能對你一見鍾情，也才可能給你提供財富轉化的條件。
高階人才的流動是趨利的。一講起“利”，就容易讓人想到名車、豪宅，想到高收入。其實，“利”的內涵並不完全指這些，它至少還應該包括高階人才本人的價值取向，個人的奮鬥目標等。“海歸派”是近幾年出現的新知識群落。在美國“9·11”事件之後，大批高階留學人員回國，“海歸派”的力量更加壯大了，這其中不乏田溯寧、吳鷹這樣的精英人物。在國外，他們一樣不缺少豐厚的物質回報，回國的原因就是因為祖國強大了，而在以美國為代表的西方國家，實現個人目標的難度相對加大了。針對這樣的現實，我們企業、社會不妨就對高階人才誘之以“利”，給他們提供一個完成自己人生目標的平臺，合理利用其價值，充分發揮其潛能。深圳華為公司的股本結構為：30%的優秀集體控股，40%的骨幹員工有分量地控股，10-20%的普通員工和新員工適當參股，而且員工持有的股份會根據其“才能、責任、貢獻、工作態度與風險承諾”做出動態調整，讓高階人才的人生目標和企業的生存目標保持最大限度的一致，只有這樣才不使金子轉化為財富成為一廂情願。
企業對高階人才的使用。俗話說“千軍易得，一將難求”，假如說“長虹”沒有倪潤峰、“春蘭”沒有陶建辛、“健力寶”沒有李經緯，我們就很難想象這些品牌還有多少戲可唱。在有的企業，對高階人才是求賢若渴，而一旦得到了，卻又不能很好的使用。基本上存在量才失誤和使用失誤兩種用才不當的現象。量才失誤是對高階人才的長處不能完全認識，以至於出現魚目混珠、龍蛇混雜的局面；使用不當是對高階人才不能充分利用其價值，電子專業的研究生用來打字或收發電子郵件等等諸如此類大才小用的事，在一些企業裡是屢見不鮮的。同時，對企業我還要提出一個忠告：絕不能讓低素質的人進入到單位的人事部門，因為“仁者見仁，智者見智”，他們會把自己的低素質滲透到企業的任何一個部門。更為糟糕的是，如果他們一旦為企業招納員工，就會是武大郞選店小二-----高者莫入，新一輪的低素質者就會湧入，最終，企業用才方面將陷入難以為繼的惡性迴圈中。高階人才的“高”是在使用中顯現出來的，合理地使用高階人才，金子轉化為財富才能兩情相悅。
