豔姐說
2021年，房地產行業在一系列收緊政策的作用下，經歷了市場調整的重重考驗。
而對置身事內的房企而來，2021年同樣是組織架構變革的大年。
一個字“變”：變架構、變團隊、變打法、變將士。
這是適應市場變化的主動應變之計，也是企業管理迭代的題中之意。
正值房企年終目標衝刺階段，豔姐團隊為大家盤點了碧桂園、萬科、龍湖等標杆房企最新組織架構，供業內人士參考。
值得一提的是，囿於資料和資訊，文中部分資訊或許有偏差，也歡迎各位讀者粉絲在後臺分享指正。
碧桂園
關鍵詞：精簡總部，區域裂變
①歷程：自2019年以來，碧桂園內部就開啟了組織架構變革的動作，主要經歷了幾個關鍵節點。
2019年3月完成集團層面架構調整，集團總部形成13大中心，37個部門，5大事業部。2020年2月，碧桂園又將總部投資策劃中心
2020年，碧桂園針對區域頻繁調整，2020年2月，將部分業務規模偏小的、地域鄰近的區域進行整合，超過29個區域參與合併
品牌營銷子公司化
②現狀：
目前形成了總部十二大中心與五大事業部，下轄百餘個區域。
碧桂園集團組織架構（截至2020年10月）
資料來源：公司公告、債券募集說明書等，以實際變動情況為準
成立品牌營銷公司，實行公司化獨立運營的管理模式。營銷公司總部之外，設立三類事業部業務群。各大區營銷事業部以及區域營銷事業部是以屬地化的形式設立，並由大區營銷事業部對所轄範圍內的區域營銷事業部進行統籌管理。
碧桂園集團組織架構（截至2021年9月）
資料來源：公司新聞報道等，以實際變動情況為準
③原因：碧桂園一系列組織架構變革動作，總體目標圍繞“實現總部精幹高效、區域做強做優，透過推進集團權責下放、業務流程精簡、內部人才培養, 提升全週期綜合競爭力。
萬科
關鍵詞：開發為主轉向經營為主
①歷程：
2018年，為更有效服務一線業務，同時打通部門之間的橫向壁壘，萬科對集團總部的架構進行了大調整，從13個部門調整為3大中心，即事業發展中心、管理中心和支援中心。
2020年上半年，萬科總部在中心層面做了兩項調整，一是將“事業發展中心”調整為“事業中心”，二是將“支援中心”升級為“協同中心”。到了下半年，萬科又在總部中心層面，新設定了“生態中心”。並從中西部區域BG分離出了“西北區域BG”。
2021年6月萬科再度調整組織架構，將去年12月成立的研究與開發專業公會改組為開發經營中心；同時繼又將五大區域進一步細分為七大區域。繼而在10月底，萬科成立了開發經營本部，將原總部的開發經營中心併入，統籌經營管理萬科7個區域BG以及海外事業部、長租公寓事業部兩大BU。
萬科任命集團合夥人張海，為開發經營本部首席合夥人兼CEO，不再兼任上海區域區首。還成立了開發經營本部聯建工作小組，小組成員是張海、孫嘉、滕櫻君。
伴隨張海職務的變動，萬科上海區域進行了一輪大換防，隨後萬科也在西北區域進行了一輪大換防，涉及多個城市總的職位。
②現狀：
目前萬科主要以總部4大中心，1個開發經營本部，8大BG和8大BU構成。其中，開發經營本部統籌經營管理萬科7個區域BG以及海外事業部、長租公寓事業部兩大BU。
萬科組織架構圖（截至2021年6月）
資料來源：公司公告、債券募集說明書等，以實際變動情況為準
③原因：
萬科今年組織架構調整圍繞公司“基本盤實現健康上升”和“從開發為主轉到開發經營服務並重”兩大任務展開。集團總部今後將聚焦於戰略方向和轉型發展，各區域將有更合理的管理範圍和跨度，有利於在特徵相近的市場更細緻全面地考慮客戶需求，打造更細化的好產品和好服務。
而成立開發經營本部，則是將實際的權力從一線公司收到區域平臺來，做強管控，方便區域平臺做決策，加強對風險的管控。一方面將各區域只能做紮實，避免在快速發展中犯錯；另一方面也打破此前各大區相互獨立，無法做到全方位資訊決策互動，減少非比較競爭。
龍湖集團
關鍵詞：夯實基本盤，開拓新賽道
①歷程：
2021年7月，龍湖集團宣佈調整組織架構，將地產航道獨立出去，並將集團總部更名為集團賦能平臺。戰略發展部與客戶及市場研究部合併為戰略研究部，集團總部將設立多項職能。
8月份，龍湖新增“四大營銷”新戰區，即“華北戰區（含成都），華南戰區（含重慶），華東戰區，華中戰區。打破龍湖多年來的“總部——城市公司——專案”的扁平化兩級管控。同時，將海南公司與南寧公司合併為海廣公司。
①現狀：龍湖在集團層面形成地產開發、商業運營、租賃住房、智慧服務、房屋租售、房屋裝修6大航道。
變革後的龍湖總部職能將以賦能平臺的面貌出現，定位於專家能力支援協同而非管控，實現組織扁平化、敏捷化。
龍湖組織架構圖（截至2021年8月）
資料來源：公司公告、債券募集說明書等，以實際變動情況為準
③原因：
龍湖此番組織架構調整後，集團業務被分為開發與經營兩大部分，成為“雙引擎”。
地產開發一如既往是基本盤面，同時經營類業務被寄予更高的期望，未來要創造更多增量、實現更高增速。
華潤置地
關鍵詞：總部做專、大區做精、城市做實
①歷程：
2021年5月-6月，華潤置地針對組織架構進行一系列變革，在大區層面將華南大區將拆分為深圳大區和華南大區。
同時，調整了組織定位，由由“總部做專、大區做強、城市做實”調整為“總部做專、大區做精、城市做實”。
在此框架下，對總部架構進行調整，增設科技創新部；財務部強化金融創新職能；針對銷售物業，總部生產條線管理直接穿透城市公司；強化客研職能。
②現狀：調整後，華潤置地總部形成16大部門+8大子公司，大區部門由13個精簡為9個，城市公司層面增設採購委員會、成本委員會、EHS管理委員會，對重要事項進行集體決策。
華潤置地組織架構圖（截至2021年6月）
資料來源：公司公告、債券募集說明書等，以實際變動情況為準
③原因：華潤置地此次架構變革，以打造“敏捷、高效、精幹、活力”的組織為目標，透過管理架構、組織人事、薪酬激勵變革三個方面入手，聚焦解決機構臃腫、職能重疊、效能不足等組織管控痛點。
而架構持續最佳化、架構能簡則簡、職能能減則減、許可權能授盡授的原則，實現兩級總部職能精簡錯位，充分向下授權。這類策略符合當下房企變革的大趨勢。
中國金茂
關鍵詞：三級架構，兩級管控
①歷程：今年5月，中國金茂公佈最新的由總部、區域、城市為核心的三級架構和兩級管控體系。
②現狀：
中國金茂組織架構圖（截至2021年5月）
資料來源：公司公告、債券募集說明書等，以實際變動情況為準
三級架構
總部由原15個職能部門整合為8箇中心和4個部室；
區域承接總部下移職能，實行錯位管理，部門設定為7+X，7個傳統開發強相關職能採用標準化架構，創新業務可實行差異化方案；
城市承接業務管理職能，聚焦業務實操，做實經營主體責任。部門設定為10+X，強化大生產部門全建制配置，特殊業務職能可差異化設定；
下屬專案做簡，採用矩陣制管理模式，專案部只設工程及HSE部、營銷部，其他專業人員由城市公司職能部門派出。
兩級管控
一是錯位管理，減少管控層級。總部未授權事項，區域取消稽核；授權區域審批事項，總部不再複審。
二是管理全覆蓋，提升管理效率。授權審批流程要清晰，明確界定誰發起、誰審批，實現管幹分離；權責審批事項要全面，覆蓋業務經營管理全流程，無空白、無遺漏，實現各類事項管理有據可依。
③原因：三級架構之下，總部承擔“教練”和“裁判”角色，強化戰略管控，把航發展方向，聚焦四大中心。機構精簡、團隊精幹、職能服務化、人才精英化。
同時，三級組織架構需匹配充分授權體系以提升效率。一是錯位管理，減少管控層級。二是管理全覆蓋，提升管理效率。
新城控股
關鍵詞：加強事業部整合協同
①歷程：2021年1月，新城控股針對住開、商開兩大事業部進行組織架構調整，住開19區“聚變”為14區，商開則是3區“裂變”為4區。
隨後在7月份，新城在此針對住開調整架構，取消產城發展中心設定，其職能併入投資拓展中心。另一方面總部投資拓展中心、合約規劃中心、市場營銷中心三大中心的管理職能進一步明晰。
12月初，新城再度變革，將住開原十四個大區與商開原四大區域，全面整合為十個大區。
新城控股部分組織架構圖（截至2021年12月）
資料來源：公司公告、債券募集說明書等，以實際變動情況為準
②現狀：住宅開發、商業開發事業部總部依然並行發展，區域公司根據深耕聚焦原則，就近強強整合，形成全新的10個大區。
滬蘇大區：管轄範圍為上海市、蘇州市、南通市、嘉興市、湖州市。
江蘇大區：管轄範圍為常州市、無錫市、泰州市、鹽城市、淮安市、連雲港市。
蘇皖大區：管轄範圍為安徽省、南京市、鎮江市、揚州市、宿遷市、徐州市。
東南大區：管轄範圍為浙江省（不含嘉興市、湖州市）、福建省、江西省。
華南大區：管轄範圍為廣東省、廣西壯族自治區。
華北大區：管轄範圍為北京市、天津市、河北省、河南省、東三省。
西南大區：管轄範圍為重慶市、四川省、貴州省、雲南省。
中南大區：管轄範圍為湖北省、湖南省。
山東大區：管轄範圍為山東省。
西北大區：管轄範圍為陝西省、山西省、甘肅省、青海省、內蒙古自治區、寧夏回族自治區、新疆維吾爾自治區。
③原因：此次整合能在未來讓兩大事業部更加充分地協調和集中資源，進一步發揮雙輪驅動的優勢、讓效益最大化，也有利於加強市場競爭力。
同時，協同發展的同時也有利於讓住開事業部能進一步聚焦銷售型物業的產品質量與服務提升；商開事業部則更聚焦於商業綜合體和創新商業業態的投拓、設計、建設，還能在“城市更新”業務上去做充分的探索和孵化嘗試。
保利發展
公司總部承擔人力資源管理、投資管理、財務管理等職能，並設有區域公司進行專案管理。
保利發展組織架構圖（截至2020年12月）
資料來源：公司公告、債券募集說明書等，以實際變動情況為準
金地集團
關鍵詞：
①歷程：2021年1月，金地從華北區域獨立出北京地產公司，相匹配的投資、設計、營銷、工程等職能，也從華北區域下放到北京公司。此前金地已成立上海、深圳城市公司，和瀋陽、杭州事業部。
②現狀：金地集團此前是“集團+區域+城市”三級架構體系。總部設投資發展、營運管理、工程管理、戰略等 14 個職能部門，集團下設華東、華南、華北等區域公司，區域公司下轄城市公司，城市公司的職能被區域分管兼任。在獨立出核心城市公司後，使區域和城市之間，做了徹底的切割。
金地集團組織架構圖（截至2021年1月）
資料來源：公司公告、債券募集說明書等，以實際變動情況為準
③原因： 金地過去區域分管職能的模式，一定程度上制約了北京、上海、深圳等一線城市公司規模擴張的腳步。向市場態勢較好的一線城市賦權有利於其規模擴張。
中梁控股
關鍵詞：打造前、中、後臺，聚焦精細化管理
①歷程：2020年以來，中梁將集團原有的12個區域集團合併為7個大區，隨後又將南方區域升級為粵港澳集團，併成立了長三角區域集團、京津冀區域集團。
此外，中梁對招採進行事權分離；打通融資結構，將融資許可權上浮，由區域集團統一進行融資工作和分配資金；加強營銷的職能，集中在營銷後臺建設；組織下沉，把事業部、專案現場管控人員坐實，
②現狀：中梁現下轄北方區域集團、西部區域集團、浙江區域集團、粵港澳都市圈區域集團、浙閩區域集團、京津冀都市圈區域集團、商置直屬區域。
中部區域集團、江蘇區域集團、山東區域集團、長三角都市圈發展集團、HS集團（代管）
中梁控股組織架構圖（截至2021年11月）
資料來源：公司公告、債券募集說明書等，以實際變動情況為準
③原因：一直以來，阿米巴是中梁最大的特色和標籤，透過組織裂變、競爭倒逼、獨立核算等方式，充份激發了員工潛力與組織能動性。
隨著企業發展，中梁的阿米巴模式也在持續改良和升級之中。目前，中梁的阿米巴模式已更新至3.0版本，企業由“阿米巴生態經營模式”升級為“平臺賦能型阿米巴經營模式”，透過打造前、中、後臺，中梁進一步向精細化管理轉型。
中駿集團
關鍵詞：區域聚變，權責下沉
①歷程：今年以來，中駿集團圍繞區域進行了三次變革的動作。
3月份，中駿將湖廣區域公司與粵桂區域公司合併為華南區域公司，由集團助理總裁梁國洪出任華南區域公司總經理；
6月，原東南區域公司與蘇皖區域公司合併為東南區域公司，助理總裁彭飛先生出任東南區域公司總經理；
8月份，中駿又將雲貴區域併入川渝區域，並組成了新的西南區域。
中駿組織架構圖（截至2021年8月）
資料來源：公司公告、債券募集說明書等，以實際變動情況為準
②現狀：目前中駿下轄7大區域公司，即東南、海西、華北、山東、中原、華南和西南。
③原因：一來是希望透過合併區域給與一線更大的發展縱深和空間靈活度；二來是區域合併也可以錘鍊房企的組織管理能力，探索更大規模下的管理方法論；三來是區域合併後，能進一步鞏固房企在傳統優勢區域的深耕能力。
中南置地
關鍵詞：區域公司聚變，錘鍊深耕能力
①歷程：今年5月開始，中南置地針對各大戰區進行了一系列的整合。先是將10個區域公司整合為蘇滬、蘇皖、山東、浙東、武合區域公司，併成立北方區域公司。
10月份，再度將4個區域公司合併為西南區域公司、兩廣區域公司，並將深莞惠區域公司調整為中南置地總部直屬城市更新事業部。
②現狀：如今中南置地經過一系列區域合併後，形成了蘇滬、蘇皖、山東、浙江、西鄭、北方、武合、兩廣、西南9大戰區。
中南置地組織架構圖（截至2021年10月）
資料來源：公司公告、債券募集說明書等，以實際變動情況為準
③原因：按照中南戰略，一來是希望透過合併區域給與一線更大的發展縱深和空間靈活度；二來是區域合併也可以錘鍊房企的組織管理能力，探索更大規模下的管理方法論；三來是區域合併後，能進一步鞏固房企在傳統優勢區域的深耕能力。
祥生控股
關鍵詞：權責下放，管理更扁平
①歷程：2021年初，祥生將蘇寧皖區域調整為連宿、蘇南、宣城、合肥4個事業部。浙南區域中重組的溫州、衢州事業部併入浙東區域，重組的麗水事業部、義務專案併入台州城市公司。
2月份，祥生又地產集團總部進行瘦身，撤銷原企業管理中心、撤銷原投資發展中心下轄的戰略投研部、撤銷原工程合約中心、運營管理中心、營銷客關中心，成立大運營管理中心。
②現狀：目前，祥生地產集團總部已經轉為由2個專業委員會,7個管理中心，3個獨立部門,19個二級部門組成。
區域集團由浙東、浙北、環滬、安徽、山東、內蒙古、聯創區域組成。
祥生控股組織架構圖（截至2021年4月）
資料來源：公司公告、債券募集說明書等，以實際變動情況為準
③原因：祥生此次的架構調整，是基於集團“精組織、強管控、明權責”的組織發展戰略，持續強化總部“專業高地”與“頭部價值”定位，擴大區域、城市公司稽核職能的範圍。
對部分組織進行整合是為了進一步深化總部大中心化，也是立足業務實際情況所做的決定。
正榮集團
關鍵詞：區域合併，總部整合升級
①歷程：2021年年初，正榮宣佈剝離總部營銷中心，單獨成立營銷公司。
10月正榮整合形成了新的南京、福州、廣州區域公司。地產總部職能架構同步升級，根據正榮集團整體戰略導向，最佳化職能架構設定，提高管理效能。使總部成為管理變革、資源整合、業務開拓和人才培養的基地，做好業務標準化和體制機制建設，從專案管理中抽身出來轉變為賦能平臺。
②現狀：目前，正榮形成南京、福州、廣州、蘇滬、武漢、西安6個區域公司以及成都、天津2個直屬城市公司的全新格局。
正榮集團組織架構圖（截至2021年10月）
資料來源：公司公告、債券募集說明書等，以實際變動情況為準
同時，正榮成立營銷公司形成了開創性的新組織：對營銷做了前後臺的分離。營銷公司負責前臺業務打仗，是“業績加速器”、“趨勢探索器”；地產平臺則負責傳統地產公司的經營管理，是“經營穩定器”。
正榮營銷公司組織架構圖
③原因：正榮在總部和區域層面的變革動作，是為了確保“總部精幹高效、區域做優做強，專案做一成一”。全新的營銷公司組織架構，能讓懂前臺懂業務的人去做業務，讓懂後臺懂經營的人去做經營。讓專業的人來做專業的事兒，來提升效率。
旭輝集團
關鍵詞：推進區域集團化
①歷程：繼2020年多次對區域公司進行調整之後，2021年旭輝再度對區域進行整合，推進區域集團化。
2021年3月，旭輝成都事業部更名為華西區域事業部，西北事業部更名為西北區域事業部，相應管轄範圍有所調整。12月，旭輝再度整合原湖南區域事業部及武漢事業部，成立華中區域集團。
②現狀：經過一系列組織架構調整後，旭輝在區域層面形成了8大區域集團+6大事業部的全新格局。
旭輝集團組織架構圖（截至2021年12月）
資料來源：公司公告、債券募集說明書等，以實際變動情況為準
③原因：區域集團化有助於企業進一步進行區域深耕。完成階段性全國化佈局後，企業規模發展邏輯面臨重構，縱向深耕有利於規模增長。隨著集中供地政策的出臺，縱向深入核心佈局區域，也有利於企業應對政策。
同時，旭輝將成熟的區域以集團化模式運作，從而打造其作為區域集團化公司的綜合經營能力，此種經營能力包括投資能力、融資能力、專案運營能力、產品力、營銷能力以及中長期市場影響力。
世茂集團
關鍵詞：區域合併，從考核規模到考核利潤
①歷程：今年3月份，世茂集團針對組織架構進行調整，將原來的九大區域整合為7大區域，多個區域負責人發生變動。
其中，山東地區、除杭州外的長三角地區，改由蘇滬區域管理；華中地區改由浙江區域管理；粵桂地區併入海峽發展公司管理。
②現狀：自此以後，蘇滬地區、浙江地區都由地區升級為特區，稱為滬蘇區域、浙江區域。華中地區、山東地區要分別向浙江特區、滬蘇特區彙報。
世茂的地方架構自下而上分別有專案公司、城市公司、區域公司。
世茂集團組織架構圖（截至2021年12月）
資料來源：公司公告、債券募集說明書等，以實際變動情況為準
③原因：世茂此次的調整，有助於區域運營達到更合適的規模和效率。
雅居樂
關鍵詞：戰略深耕區域再聚焦
①歷程：2021年8月份，雅居樂針對組織架構進行了一場大刀闊斧的改革，一方面將原房管集團、城市更新集團、商業集團都將合併至地產集團，進而形成了大地產集團，以期形成平臺效應，繼續深化“一業為主，多元協同”的戰略模式。
另一邊，在區域公司層面，從7月區域整合後的9大區域及1個海外公司再次整合為4個大區域加1個海外公司。
②現狀：地產集團本部由原來12箇中心調整為4箇中心、、，
地產集團區域組織架構由原來的9個國內區域和1個海外公司調整為4個國內區域和1個海外公司：
事業部由原來的23+2個變為24+2個（），
雅居樂組織架構圖（截至2021年8月）
資料來源：公司公告、債券募集說明書等，以實際變動情況為準
③原因：雅居樂針對多元化業務的此次調整，是管理結構最佳化方面的再度加碼，將優勢資源聚焦於優勢行業，透過非房業務繼續發揮協同效應，與地產主業實現雙向賦能。
金科股份
關鍵詞：大區拆分，加速產業與商業發展
①歷程：今年1月份，金科提出將按照省份對大區域進行拆分，規模較小的區域不做拆分。
同時，醞釀加速產業與商業的發展，把商業、產業、文旅等業務的投資拓展與建設權下放給區域公司，集團成立產業、文商旅事業部來統管地方。
金科組織架構圖（截至2021年1月）
資料來源：公司公告、債券募集說明書等，以實際變動情況為準
②現狀：公司實行“集團+區域+城市”三級組織架構。集團設財務、投資、營銷等職能部門，區域層 麵包括重慶、華東等 15 個區域公司，區域公司下轄城市公司。
③原因：金科組織架構調整將圍繞省域深耕戰略來推進，將區域格局進一步最佳化。同時在深耕地產主業的基礎上，繼續做強做優智慧服務、科技產業、商旅康養等多元化業務，進一步整合產業鏈生態圈，向多元化集團邁進。
融信
關鍵詞：戰略深耕區域再聚焦
①歷程：今年7月，融信撤銷江蘇區域併入滬蘇區域集團，由融信集團助理總裁兼滬蘇區域集團總裁歐國飛管理。
此前，融信撤銷了廣東區域，併入福建區域集團；天津區域、山西區域合併為華北區域公司。至此，10個區域集團，已經縮減為7個。
②現狀：目前融信下設7大區域：福建區域集團（海西、廣東）、滬蘇區域集團（上海、江蘇）、華北區域公司（天津、山西）、浙江區域集團、河南區域公司、山東區域公司、西南區域公司。
融信集團組織架構圖（截至2021年7月）
資料來源：公司公告、債券募集說明書等，以實際變動情況為準
③原因：融信在調整組織架構的同時，也配合最佳化考核機制和企業文化。一方面為了做好區域，一方面也為控制成本。伴隨組織結構的扁平化，區域在競爭更加激烈的同時，也得到更多自主權，提高決策效率合管理顆粒度，強者愈強。
信達地產
今年8月，信達地產進行區域整合，最終形成北方區域、華中區域、華東區域、滬蘇區域、華南區域、西部區域六家區域公司。
信達地產組織架構圖（截至2021年8月）
資料來源：相關新聞報道，以實際變動情況為準
粵泰集團
粵泰集團今年5月針對總部職能部門進行調整，形成9大部門中心。
粵泰集團組織架構圖（截至2021年5月）
資料來源：相關新聞報道，以實際變動情況為準
主編：張豔
責編：王亦可
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