20世紀中期，日本經濟萎靡不振，製造業更是遠遠落後於美國。彼時的美國由於擁有先進的技術，產品質量遙遙領先，產業鏈遍佈全球。而日本作為美國的追隨者，產品質量參差不齊，一度被認為是隻會仿造美國的假冒偽劣產品。然而到了20世紀70年代，短短不到20年的時間裡，日本的家電、汽車等產品卻開始大規模席捲全球市場。在消費者心中，日本製造不再是“假冒偽劣”，而是轉變為優質產品的代名詞。當美國意識到日本已經成為強有力的競爭者時，美國開始反過來尋找日本“逆襲”的秘訣。
短短20年，為什麼會出現如此大的變化？出乎美國意料的是，正是一位美國人——愛德華茲·戴明（W．Edwards．Deming）親手給美國培養了日本這一競爭對手。戴明是美國的質量管理專家。他的著名理論有戴明14條原則和PDCA迴圈。戴明14條原則是全面質量管理的重要理論基礎；PDCA迴圈則是全面質量管理的基本方法。
20世紀50年代的美國，經濟一片繁榮，訂單應接不暇，根本無暇顧及“質量管理”，於是戴明的質量管理在美國不受重視。但是當戴明到日本講授他的理論時，立馬獲得了日本政府的重視。戴明提倡自主管理，強調“人”在質量管理中發揮著重要作用。而日本企業根植於東方文化，強調“自覺”、“歸屬”，這與戴明的管理觀念不謀而合。於是日本便開始全面學習戴明的理論，並且根據該理論，走上質量管理轉型的道路。
首先，全員參與質量管理。日本企業裡所有員工都要求學習質量管理知識，從公司總經理到新進工廠的徒工，每個人都要參加參加脫產集中訓練，全方位提高職工的全面質量管理意識。
其次，重視每位職工的價值。日本企業給予員工極大的自主性，充分授予員工“權力”，以此提高員工的主人翁意識。每條生產線上，員工的工位都有一根繩子，一旦發現生產流程有任何問題，員工可以馬上拉下繩子，之後整條生產線都會停止。同時，廣播還會播報：“XX員工發現問題。”直到問題解決之後，生產線才開始重新啟動。這一行為增強了員工的光榮感和滿足感，激發了員工的自主性。
此外，還實現全流程標準化。日本企業不僅制定了嚴於日本工業標準和國際標準化組織標準的產品內控標準，而且各項工作、操作也制定了詳細的管理標準和操作規程，實現了標準化作業。該標準覆蓋到從市場調查、開發、設計直到售後服務的所有環節。
日本的經濟振興是一次成功的質量革命，質量管理的有效性使日本在20世紀70年代一躍成為國際市場上強有力的競爭者。為了紀念戴明對日本質量管理的貢獻，同時也為了延續“精益求精”的質量管理思想，日本於1951年設立“戴明獎”，該獎項被稱為日本企業的“諾貝爾獎”。
“質量”一詞內涵豐富，不同時期具有不同的重大意義。21世紀的“質量”不再侷限於產品，更代表的是高層次和全方位的提升。現階段，高質量發展是一個極為重要的時代課題。讓我們以史為鑑，以夢為馬，為推動高質量發展，全面建設社會主義現代化國家而奮鬥。
