“戰略決定組織結構，組織結構服從戰略。”組織結構是公司業務發展的一面鏡子，當公司決定調整某項業務時，組織結構就會相應地調整。
從1987年成立至今三十四年，華為歷經專業化、多元化、全球化等過程，與之對應組織也經過直線制、直線職能制、矩陣制等多次調整。作為現階段中國最為成功的企業之一，其一舉一動，無疑是受到業內較多關注。本文聚焦華為組織變革的階段背景、調整重點並嘗試探索其調整的思路。
基於戰略、業務背景以及階段架構，現將組織華為變革分為五個階段（詳見下圖）：
1987年到1989年：直線制階段；
1989年到1998年：直線職能制階段；
1998年到2003年：二維矩陣式組織結構階段；
2003年到2011年：以產品為主導的矩陣式組織結構；
2011年至今：動態的矩陣式組織結構
1987年到1989年：直線制
階段背景：
起初，華為開始代理程控交換機，商品結構單一，公司所獲市場較小，少量個體（只有6人）便可完成工作。此時組織職能主要為銷售，與之對應的人員構成主體是業務人員。這個階段，採用直線型組織，便可有效完成工作。詳見下圖：
階段組織情況：
直線型的組織優勢體現在：①結構簡單，命令統一；②責權明確，橫向聯絡少；③聯絡便捷，易於適應環境變化；④管理成本低。直線制適用於規模較小或業務交單穩定的企業。直線職能制的不足體現在：在組織規模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的；橫向職能協調差。
階段總結：
這個階段的企業主要是基於個人的經驗，沒有規範的管理要求。對於這種階段的企業，能力倒不是第一位的，意願比能力更重要。大家是以一種創業者而不是打工者的心態在做事，混亂中卻有無限的生機，公司發展得很快。
1989年到1998年：直線型向直線職能制轉型
階段背景：
到了1989年，任正非認識到做小型交換機代理終究不是長久之計，因此下定決心走向自主研發，於1989年、1990年、1991年分別完成了組裝、核心部件、電路設計和軟體研發的突破，成功研製了BH03和HJD48這兩款小型交換機——靠著兩款產品，並於1992年實現了1億元銷售收入，員工人數達到了200人左右；1994年，華為的銷售額突破8億元，員工人數600多人；到1995年，華為公司的銷售額已經達到15億元，員工數量達到800人，在全國電子行業民營企業排名第26位。詳見下圖：
階段組織情況：
從代理公司到自主研發製造，華為新增了製造職能，銷售規模和員工人數也在逐年增加，此時若直線型的不足突顯出來——在組織規模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的；部門間協調差，華為對這個期間對組織進行改造，採用了直線職能制組織，並持續改造、完善組織。直線職能制具有以下的優勢：①直線主管人員有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，能進行更為有效的管理；②可滿足現代組織活動所需的統一指揮和實行嚴格責任制的要求。直線職能制在當前企業管理中應用較為廣泛。
當然，直線職能制也有其不足：①部門間溝通少，協調工作較多，也就是“部門牆”，很多小事要升級到更高層級拍板；②各職能部門的資源配置不均，具體體現諸如以下現象：大家都會說人不夠，我們也很難判斷問題究竟出在哪裡，慢慢就會出現推諉扯皮的情況；有大量需要各級領導去推動協調的事情，企業資源就會被內耗掉；③整個組織的適應性較差，反應不靈敏。
到了1996年，華為開始廣泛進軍國際市場。隨著華為的戰略發生著巨大的變化，組織結構也在進行調整，部門名稱趨於規範化。為了適應戰略發生著巨大的變化，組織結構也在進行調整，部門名稱趨於規範化，與此同時基於管理現狀，華為對市場人員進行重新的落位——著名的“市場部大辭職”事件，便是在這一年發生。1996-1997年間，華為的組織架構還是延用直線職能制，具體如下：
階段總結：
在垂直管理逐步走向專業化，命令一杆子插到底，企業規模不大的時候效率很高；但是它的缺點就在於跨部門工作執行效率比較低。這種組織的發展是自然而然發生的。因為人員數量與業務複雜度大了，組織管理的深度需要提高，各類職能和部門則會隨之增加。這個階段的公司負責人是比較難當的，由於華為的業務快速的發展，人員膨脹得也很快。有大量的中高階管理幹部企業負責人都不認識了，管理能力的成長是滯後於業務的發展。這個階段，企業負責人如果覺得自己什麼都懂，那麼他就會成為企業發展的最大瓶頸，其高度就是企業發展的天花板。
1998-2003年：二維矩陣式組織結構（多維立體結構）
階段背景：
如下圖所示，華為這個事情戰略從集中化轉向橫向一體化、多元化，產品從單一研發生產銷售程控交換機產品逐漸進入到行動通訊、傳輸等多類產品領域，從而成為一個能提供全面通訊解決方案的公司。
這一時期華為原有的集權式的直線職能型組織存在的問題凸顯出來：管理者負擔變得越來越重，部門之間的協調困難；華為的員工數量極速增加，更增加此趨勢。此時，是華為面臨組織變革的一個新節點。
階段組織情況：
此時該如何調整組織？按照傳統的管理邏輯：應儘可能整合所有的活動，將企業活動組織成自主管理的產品事業，擁有自己的市場和產品，同時也自負盈虧。
事實上，1996年給華為做諮詢的教授也是建議華為搞事業部。對此思路，任正非給出了否定的意見——原因是事業部制會把華為的資源全部分散掉，就不能組織起來打大仗了。從1998年定稿的《華為基本法》，可以看出華為後來採用的組織結構：二維矩陣式組織結構（多維立體結構）。
需說明的是，二維矩陣型組織結構（也叫多維立體結構）並非華為獨創，它出現於二十世紀五六十年代，是從以工作為中心和以物件為中心的組織結構之優、缺點的爭論中產生出來的，至今已在諸多大企業中成功執行多年。ABB、IBM、華為、西門子、通用電氣、花旗銀行等知名跨國企業，採用的基本都是“事業部－分公司”式的矩陣型組織結構。其框架和邊界可參考如下：
華為的二維矩陣式管理結構，基本也是按照以上的管理邏輯設計。以下為：1998年，華為的架構及功能定位：
圖 二維矩陣式組織結構
二維矩陣式組織結構功能定位：
二維矩陣式組織結構的優勢和不足：
階段總結：
華為這種二維矩陣式組織結構，極大促進了華為的戰略轉變和成功實施。這種二維矩陣結構吸收了事業部制和矩陣制的優勢：一方面，從業務單元維度看，自主經營、獨立核算，極大調動負責人的積極性；有利於培養綜合性的管理人才；高層不再需要事必躬親，可集中精力考慮宏觀戰略；另外，從區域角度看，其可整合區域資源，容易適應地區及客戶的各種變化。
這種組織結構，可對應於古代的郡縣制結構（如下圖）：
東漢中央、郡、縣三級結構
華為這種管控模式採用的是組織內部制衡的方式，用“文官來制約武官”，所以組織內部各個區域都“造不了反”。由於華為早期的管理能力比較弱，也付出了很多慘重的學費。在這個過程當中，也暴露了矩陣式管理非常明顯的弊端，一個是管理層級過多，另外一個就是多頭管理，一線是往往無所適從。以華為市場體系為例，就分為系統部、代表處、地區部、片聯，往上還有EMT。機構臃腫，人浮於事，效率低，推諉扯皮，各種管理者不作為，這些問題都慢慢爆發出來了。
2003-2011年：以產品為主導的矩陣式組織結構
階段背景：
如下圖所示，2003年到2011年，華為繼續延續縱向一體化、多元化的戰略、國際化並舉的戰略，產品定位上由全面通訊解決方案電信裝置提供商向提供端到端通訊解決方案和客戶或市場驅動型的電信裝置服務商轉型。該階段期初：華為在歷經全球網際網路危機低速發展兩年後，在2003年，銷售額很快突破300億，依然保持了超過50%的增長；在2004年員工人數也是3萬人,營業收入為462億。
此外，從1998年，華為開始聘請IBM的顧問對公司進行流程改造專案（涵蓋整合產品開發IPD；整合供應鏈ISC；客戶關係管理CRM）。到2003年，該專案獲得了很大的成功，其組織結構也跟隨這些變化進行了相應的調整。
階段組織情況：
從前文我們知道，主體框架為“二維矩陣式”組織，存在兩大問題：一個是管理層級過多，另外一個就是多頭管理，一線是往往無所適從。那該如何解決或改進？華為在部門整合時引入流程型組織的管理邏輯。
流程型組織構建的一個依賴條件就是公司的執行力要夠強，而這恰恰是矩陣式管理的優勢，所以他們是互補的。我們一般認為：華為2008年到2012年的結構是以矩陣式為管控基礎，結合流程組織的優點改造而成，我們可以從華為在營銷領域的流程型組織構建為例，來探尋華為此階段組織的構建邏輯：華為銷售領域的流程組織，起源於2006年北非地區部蘇丹代表處的鐵三角。這是在失敗的專案上總結髮展出來的組織運作模式：
“鐵三角組織”的形成淵源：2006 年，的背景是蘇丹電信邀請華為和另外一個供應商參加行動通訊網路的招投標，在只有一個競爭對手的情況下，華為被徹底排斥在外。之後，華為蘇丹辦事處的管理團隊以客戶經理（AR）、解決方案專家（SR）、交付專家（FR）為核心，構建出一個可以主動對接客戶、聚焦專案、快速反應的一線作戰單元——憑藉該模式，2009年，蘇丹辦事處成功獲取了蘇丹電信在塞內加爾的行動通訊網路專案，“鐵三角”模式開始推廣。
流程型組織的最大價值是把後端由管理型組織向服務型組織轉變。一線為客戶提供服務，而後方是為一線提供服務，一線就是後方的客戶。所以華為在有一段時間內是去總部化，後方不能做成總部，後方只是為一線提供服務的。對於企業而言，我們的管理活動應該解決兩個問題：能不能提升業務的質量，有沒有控制住業務風險。如果這兩點作用都沒有起到，那麼這個管理活動很可能是無效的。
2009 年，基於“機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然的設定了許多流程控制點，而且不願意授權” 等情況，任正非在當年1月在銷服體系奮鬥頒獎大會上的講話中提出：讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，充分肯定了“鐵三角”模式。其原話擷取如下：
圖 任正非在當年1月在銷服體系奮鬥頒獎大會上的講話
圖 華為2003年到2011年期間組織結構調整情況簡述
按照現行公開資料2003年到2011年期間（如上圖彙總情況），華為組織結構的基本是在2003年的基礎上進行，但主體結構依然是以市場和客戶需求為導向的產品線制的組織結構模式，以化小利潤中心的模式，加快決策速度，適應快速變化的市場。這期間以IPD、ISC、CRM為主幹的流程更加成熟；同時，公司推進了財務、人力資源等變革專案，全面展開公司業務流程變革，引入業界實用的最佳實踐，並建設了支撐這種運作的完整IT框架。這期間組織架構圖，如下圖所示：
階段總結：
這一階段，華為組織結構從事業部與地區部相結合的組織結構，轉變成以產品線為主導的組織結構。華為雖然引進多家諮詢機構進行流程再造，但其主體結構依然是以市場和客戶需求為導向的產品線制的組織結構，以化小利潤中心的模式，加快決策速度，適應快速變化的市場。
2011年-至今：動態的矩陣式組織結構
圖 華為2011年組織結構
如圖，關於事業部機制，1996年人大教授建議設定事業部制，華為拒絕，任正非看了方案以後，認為華為不能搞事業部，原因是事業部制會把華為的資源全部分散掉，就不能組織起來打大仗了；從2011年，BCG（波士頓諮詢公司）搞組織變革，BCG建議華為參照GE設定事業部（設定了運營商網路BG、企業業務BG、消費者BG），這次任正非同意執行（一說只是付款給諮詢公司，但不執行）；2014年華為對組織進行新的調整：重新確立了區域作為主維度的市場體系的部門設定原則除了終端BG以外，把原來在運營商BG和企業BG下的研發組織重新歸到了產品與解決方案體系下，又回到了大平臺下的產品線組織模式上，這樣BG就只剩下marketing的功能，如此華為又回到矩陣型的組織架構。到2021年華為將業務分為ICT基礎設施及消費者業務並設定了相關的委員會，相關業務委員會管理相應的BG、BU和區域。華為2011-2021年組織調整情況如下：
以上我們瞭解了華為組織變革的大致歷程，那華為組織變革的底層理念及邏輯是什麼？
我們從價值導向、治理轉型、決策轉型、組織調整方向、組織演變思路、組織執行關鍵、組織變革落地關鍵等七個方面進行總結：
第一、華為組織管理的價值導向，華為由五個鮮明的主張構成，即開放式組織理念、使命驅動、系統整合、學習型文化、自我批判，詳見下圖
注：本圖來源於網路
第二、華為治理層面：從權謀型公司治理，向法制化治理轉型。華為治理層面以類似西方議會的執行，詳見下圖：
第三、決策機制：從個人決策向集體決策轉變——2002-2011年，華為建立集體決策的經營管理團隊（EMT）代替單一CEO 領導體系；2011年後，採用輪值CEO；2018年後採用輪值董事長制。
第四、組織調整方向：以客戶為中心的矩陣式組織調整，主要體現在：1）關注市場差異化；2）關注產品差異化演進；3）矩陣管理用在主航道上；4）穩定的基礎上，依據戰略和外部環境變化而調整。
第五、整個業務組織的構建採用演進的方式逐步獨立運作：整個業務組織的構建採用演進的方式逐步獨立運作，這個基本的組織變革策略，從2014年這次組織調整的思路來看，是基本定下來了。
第六、“鐵三角組織”的構建淵源，前文已經描述，那如何進行運轉？華為的RPC流程建設為專案PD提供了正確衡量各個團隊決策、工作質量的工具與方法，而授權、行權、監管的分層授權體系為其提供支撐
第七、如何落地組織變革？華為以制度化形式明確了“變革組織、參與人員和權責”，強調領導的重要性，且需要靈活應用“變革三板斧”
參考檔案：
