CEO 可能是世界上最具挑戰的一份工作：CEO 是「孤獨」的，肩負著企業的生死，你必須有足夠的決斷力作出決策；作為創業公司的 CEO，你必須是位「全才」，上到技術下到銷售，必須有驚人的執行力；同時，你又是團隊的「靈魂人物」 ，有足夠的魅力和影響力領導團隊向正確的方向前進。
談到如何做好一位 CEO，沈南鵬可能是最有發言權的一位。他曾兩度創業，成功打造出攜程、如家兩家上市公司。在其多年的投資生涯中，作為「全球最佳創投人」榜單中排名最高的華人投資人，他不斷髮掘最新的商業模式，融合資本與技術，嫁接資本和企業家，幫助各個領域的優秀企業快速成長。以下是沈南鵬為被投公司 CEO 們提出了四點寶貴建議，一字一句直奔主題、毫不摻水，希望對你有所啟發。
定戰略
網際網路行業在今天和明天 1999 年輕的時候有著根本性的差別。如今，BAT、京東以及小米等大公司已經覆蓋了相當部分的市場機會。但我們不要去抱怨，這不是壟斷，這是商業發展中每個行業都必然經歷的過程。「傳統」行業不也是一樣嗎？現在去做礦泉水、做品牌家電的生意，成功率也是挺小的，這不是決心多少、資金多少的問題，而是在現有格局下，機會確實少了些。
但網際網路行業新產品新商業模式還有機會嗎？肯定有。四年前，我們認為中國網際網路新聞格局已基本定型，但這幾年「今日頭條」做得非常出色。那時我們去了解「今日頭條」的時候，做了一個 VC 最常做的事情——對比各種競品。我們看到不少大公司都在做類似的產品，所以就沒有投他們的 A 輪。事實證明我們是錯的，好在此後我們意識到他們產品的技術優勢，就在後面的輪次投資了他們。
作為 CEO，你要在創業第一天就做好心理準備和技術儲備。要想知道，如果巨頭進入這行業，你會如何應對？這裡有戰略的選擇問題。2008 年，京東面對的是市場上已經發展巨大的電商平臺，劉強東選擇了自營電商的道路。那時候還沒有一家公司，包括線下零售商，能夠真正在供應鏈、倉儲和配送這幾件事上都做好，但事實證明他這個與眾不同的戰略選擇是正確的。
重產品
做好使用者體驗並不需要你是技術或程式設計高手，但你必須重視產品和使用者體驗。
京東自建物流，確保能夠在比較準確的時間段裡配送，在幾百多個城市能做到 24 小時內送貨。也許在座各位都記得劉強東親自送貨的照片，這表明他們在傳遞一個清晰的資訊——準時送貨。
CEO 肯定也是產品經理。團隊負責執行，但是 CEO 應該深度介入並參與，幫助團隊打磨產品。
帶團隊
空降高管的失敗率是不低的。成長型公司天天都像打仗，戰況瞬息萬變，突然來了一位大公司的高管，他能很快適應嗎？不一定。我傾向於找年輕人培養，他們可能沒那麼多經驗，不一定非得是頂級 MBA或投行或諮詢出身，但要有想法和好的商業感覺，與團隊的核心創新理念吻合，再讓他們和公司一起成長。
怎麼對他們進行培養？實戰就是最好的培養。讓一個有潛力的年輕人在實戰中學習成長，他會遠比在大公司裡從事程式化的工作進步快很多。
如果一家公司多年以後還都是最早的創始高管們在擔當所有重要角色，年輕人沒有機會成長起來，恐怕是會有問題的。
算好賬
在創業公司裡往往有一個部門是被輕視的：財務部門，融資部門有時候比財務部門還受重視。
這是一個認知偏差。當然錢是生命線，融不到錢你再多宏圖偉略都無法實現。但好的財務部門是公司業務的重要參謀。美國的五百強企業裡，CFO 接替退下來 CEO 位置的不在少數。CFO 要幫助 CEO 把公司的業務健康狀況看清楚，幫助 CEO 把公司未來的發展戰略算清楚。
當然 CEO 也要是會算賬的人，不能拍著腦袋決策。我覺得至少有兩個數字是大部分公司都必須關注的。第一個是毛利率，決定了一家公司有沒有真正的議價能力或者定價實力，這是 CEO 需要關注和保持敏感的一個數字。
第二個數字是單位經濟（unit economics）。比如說， 網際網路 OTA（線上旅行商）一個客戶的綜合收益是多少？首先你要獲取客戶，這個需要成本；其次有轉化率和流失率；再接著，服務客戶時運營需要的成本，應該具體分析到每一個環節。考慮能不能降低收購成本，做好使用者體驗提高轉化率，用技術手段減少運營成本等等，每個環節都需要量化。
你看，其實 CEO 不是那麼好當的，定戰略、重產品、帶團隊、算好賬，一個都不能少。
