——三大戰役背後的兩大組織樣本剖析
國慶期間的電影《長津湖》很火，那是百餘年來中國正面對抗西方列強的首次勝利！一雪被列強欺凌的百年屈辱。這是一場在極劣勢裝備、極嚴酷氣候下打贏的苦戰。
而勝利的背後，是解放戰爭中積累的大規模戰役經驗，勝利計程車氣與信心，堅定的信仰與不怕犧牲的精神。
沒有解放戰爭三大戰役的洗禮，就無法錘鍊出來一支戰術和士氣都達到頂峰的人民軍隊，也就不可能有長津湖的勝利。在金衝及先生的《決戰》，以及電視劇《大決戰》中，可以瞭解到解放軍神兵出爐的涅槃過程。
在那戰火紛飛、硝煙瀰漫的驚心動魄中，我們不僅看到一代偉人們的豐功偉業，看到他們的智慧、信仰與能力，更可以看到一個不忘初心的創業組織的成長，正是他們一手締造了人民解放軍。
而反過來，從國民黨身上，則可以看到一個沒落型組織的內鬥與衰敗的過程，看到一個曾經輝煌過的大型組織由於高度內卷化而快速崩塌的樣本。
五大成功的要素
在共產黨和解放軍的發展過程中，我們可以看到很多優秀經驗，擇其最重要的五個方面分別是：戰略引領、學習成長、組織建設、實事求是、艱苦奮鬥。
1、戰略引領：
遠見堅持與聚焦應變
戰略之遠見與堅持：創業企業的戰略遠見，會決定它能走多遠。從長征時期，黨中央就提出“星星之火，可以燎原”，哪怕在最困難的時候，革命的理想也是如此宏大，因為相信，所以看見。革命理想的初心，不論經歷了多少困難、不論做出了多少犧牲，最後都咬牙堅持了下來。創業組織必定要攻堅克難、百折不撓的意志和決心，穿過窄門，才有大道。
戰略之聚焦與應變：資源是有限的，必須聚焦在核心戰略上。我黨的戰略極為聚焦，核心就在有生力量的增長，把朋友搞得多多的，敵人搞得少少的。政委建在連隊上，凝聚軍心；打土豪分田地，凝聚民心；親赴重慶談判，收各界民主人士之心；解放門與訴苦會，收降軍之心。人心齊了，則勢如破竹。
戰略目標是堅定的，但在不同階段，應形勢的變化要及時調整。比如在長征時期，戰略的重點是轉移和尋求建立新的根據地，抗日戰爭時的戰略核心是論持久戰，而解放戰爭則是以有生力量消長為根本，從抗戰時的宜慢不宜快，轉變成宜快不宜慢。
2、學習成長：
反思總結與學習創新
從抗日遊擊戰、解放戰爭初期的守城戰、到運動戰、到中期的正規戰、攻堅戰，再到後期的大會戰，戰略大決戰，解放軍的成長是以戰役為週期不斷在迭代。在這過程中，不斷總結學習、靈活調整、策略創新。三大戰役共性的地方在於，守正出奇，打出其不意，打首戰必勝，堅持你打你的，我打我的，牢牢掌握戰場主動權。但每次戰役，又有創新，分別用了全殲、勸降與分治的模式。目標堅定但策略靈活，靈活來自於學習總結、創新迭代。
解放戰爭就是一場從戰爭中學習戰爭的過程，學習是我軍的優良傳統，從三灣改編開始，在戰爭閒暇時間，政委都會組織士兵學習。我軍的高階將領，也都是一路總結學習上來的，比如林彪，就琢磨出了很多戰術總結與創新，著名的一點兩面、三三制、四快一慢，而且在應用中不斷完善。包括毛主席本人，也是從一位教員，從沒有碰過槍的知識分子，透過長期的學習積累，成為運籌帷幄的軍事領袖。
創業的過程也是一個持續學習的過程，名校的高材生不代表職場的必然成功，黃埔的高材生，都輸給了不斷學習的土八路將領，只有不斷的學習和自我迭代，才能跟得上VUCA時代的變化。
3、組織建設：
組織紀律與信仰認同
一個組織要有信仰，信仰要有佈道者：我軍從三灣改編開始，就與舊軍閥的隊伍有了本質的區別，最核心三點，一是樹立了革命信仰，二是把政委建在連隊上，三是黨指揮槍，而不是個人的隊伍。不管多困難，可以有犧牲，但是看不到解放軍成建制的投降。而國民黨的軍隊沒有信仰，則一擊即潰，幾萬人成建制投降的情況比比皆是。
一個沒有紀律的組織就是一盤散沙：解放戰爭初期，毛主席就親自下令頒佈三大紀律八項注意，嚴格的紀律讓人民信任與擁護，才有用小推車肩挑手提，保障了三大戰役的後勤補給。而國民黨軍隊則軍紀敗壞，終被水覆舟。
上下同欲者勝：共產黨軍隊和國民黨軍隊核心的一個差別是，前者是“跟我上”，後者是“給我上”，一字之差，讓前者攻必克，守必固；而後者攻不下，守不住。其實國民黨有些戰略也是正確的，但在落地執行上，全是銀樣蠟槍頭，最終一敗塗地，孟良崮戰役就是一個很好的例子。
幹部隊伍是組織的脊樑：毛主席的領導藝術可以總結成三點，定方向、帶隊伍、樹典型。其中帶隊伍的核心在於培養幹部，特別是信仰認同，能夠身體力行、身先士卒、以身作則的幹部隊伍。解放戰爭初期，局勢很困難，正是一批熱血赤誠、無問西東的幹部，義無反顧地從關內解放區進入東北，到最艱苦的地方去支援，才有了後來東北的勝利，全國的勝利。
4、實事求是：
務實為本與自我批評
實事求是是我黨的優良傳統，不論何時，我黨我軍總能充分了解一線情況，一切從實際出發，不斷反思總結，動態調整，有著極強的自我糾錯機制。
自我批評是做好反思總結的根本，從毛主席到中央軍委到各級指戰員，都能正確地面對自己的失誤和問題，知錯能改，虛心聽取別人意見，才能真正的實事求是。一個組織只有從上到下都有反求諸己的自我批評精神，才能持續地進步。
務實為本是要主觀結合客觀，理論聯絡實際：蔣介石喜歡集權指揮但又不瞭解一線情況，是主觀完全脫離了客觀，很多將領明知是錯的，也要執行。而毛主席把大指令下了之後，一線的靈活指揮權全部下放，真正讓一線聽得到炮火的將軍去指揮炮火，主客觀實現充分結合。
5、艱苦奮鬥：
持續堅持與精簡高效
任何一個創業組織都必須保持艱苦奮鬥的精神。艱苦奮鬥不容易，能長期堅持就更不容易，國民黨軍佔領延安之後，到毛主席的住處一看，普普通通的窯洞與硬板床，中央領導們也是長期與士兵同甘共苦，同灶吃飯。反觀國民黨，前線苦戰時，後臺各大家族在分錢，在搞虛假的慶功宴，各個派系在爭權奪利，未戰則勝負已判。
創業組織要保持精簡高效：從遵義會議開始，我軍就是三人前委，到解放戰爭階段，也就是五人中央，外加部分參謀和警衛員，極其精簡高效的組織核心。而國民黨的中央，則是機關臃腫效率低下，所有的人對蔣校長負責，沒有人為成果負責。但是蔣校長剛愎自用，獨斷專行，樣樣兼顧而樣樣不得。
創業組織想要發展，就要做到如無必要，勿增實體，戰略聚焦，要事唯三。
成都 | 天府未來中心
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對行業的四點啟示
除了上述的五個方面之外，還有四點可以為房地產企業帶來一些啟示：
1、眼睛要盯著客戶，而不僅是對手：蔣介石在解放戰爭中眼睛只有共產黨，而共產黨在和國民黨作戰時，眼睛卻是盯著老百姓，透過人民的力量實現了革命的勝利。雖然地產競爭是多方博弈而非簡單的兩軍對壘，但道理一樣，眼睛要盯著你的客戶而非競爭對手，因為客戶才真正決定你的成敗。
2、存人失地，人地皆存，存地失人，人地皆失：如果把人看作利潤與效益，把地看作土儲與規模，那地產行業的邏輯也就一樣了。特別是在長週期下，為了規模而沒有利潤和效益，最後什麼都沒有，能守住利潤與效益，即真正的創造價值，最後的規模也是水到渠成之事。
3、首戰即決戰：三大戰役的共同特點都是追求首戰必勝，勝是士氣軍心的此消彼長，能打亂敵人的部署，是全域性勝利的基石。新專案開盤也一樣，開盤勝利則團隊、客戶的信心提振，媒體與同業的關注帶動口碑，全盤熱銷也能順勢而成。
4、戰術千萬條，肯打第一條：一支隊伍能贏的根本不在武器裝備，不在人數多寡，而在於軍心士氣，沒有必勝的信念和決心，什麼戰都打不贏。房地產的好日子過久了，出了很多太平將軍，一碰到硬仗就慫了，要讓想戰願戰的幹部上，狹路相逢勇者勝。
廣州 | 旭輝·曜玥灣
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十個失敗的教訓
組織在發展過程當中，到一定的階段，特別是取得了一些成果後，特別應該防止內卷化，從國民黨的失敗中可以看到組織內卷的十個表象：
① 精緻主義：在無意義的細節問題上無休止地精益求精。比如戰鬥緊急時刻，還在考慮酒會派對的操辦細節。毛主席告訴我們：
“革命不是請客吃飯，不是做文章，不是繪畫繡花，不能那樣的雅緻，那樣從容不迫。”
要把有限的資源投到戰略方向上去，投到成果產出最大的地方去。
② 官僚主義：沒事找事，打官樣文章，將簡單問題人為地複雜化，體現權力感和存在感。解放軍都打到家門口了，後臺還在研究研究，對一線的意見聽而不聞，只要權力，不擔責任，做傳聲筒而非決策。沒有實幹和擔當，就沒有成果。
③ 經驗主義：低水平的模仿和複製，固步自封，因循守舊。只懂得用過去的方法，是無法應對未來的新環境變化的，國民黨軍在同一個坑上重複摔倒的案例比比皆是。不總結教訓，及時改進，穿舊鞋走老路，是不可能有新的未來。
④ 形式主義：不求效率，做事擺擺花架子，只考慮過程，不考慮成果和ROI。組織中很多小白兔幹部，就只是被動地應付工作，做過不代表做好，只為過程負責，不為成果負責，不求有功，但求無過。這些幹部都是組織的腰部贅肉。
⑤ 現實主義：給多少錢，打多少仗。只為眼前的利益，沒有信仰和理想，沒有對組織文化的認同，有利則來，利盡則散，有奶就是孃的僱傭軍是打不了硬仗的。國民黨軍隊衝鋒時，有好酒好肉，大洋若干，但碰到信仰為本的解放軍，也只能是刀鋒下的豆腐。
⑥ 山頭主義：防止一線諸侯化，搶佔資源的內部競爭。如果組織各單位都想把肉爛在自己的鍋裡，錢是自己的，隊伍是自己的，內部爭資源，而不是外部求發展，那這個組織就已經陷入僵化內捲了。優秀的組織應該有勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的團隊精神。
⑦ 享樂主義：如果小富則安，不能走出舒適區，不能保持艱苦奮鬥的精神，沒有戰鬥的意志和決心，安逸惰怠，不進則退，這樣的組織和團隊，都必將被競爭所淘汰。任何發展的組織，幹部都不能躺在功勞簿上，要立新功，特別是高管，無功就是過。
⑧ 派系主義：只唯上、不唯實，缺乏能力，靠拉幫結派，按站隊評價。是我的人錯了也是對，不是我的人對了也是錯。如同蔣介石徇私護短自己的黃埔嫡系，只要忠心聽話，能力再差也要坐在核心位置上。這樣的組織缺乏公平的機會，留不住人才。
⑨ 本位主義：要防止部門和崗位的籬笆牆越樹越高。僅從部門和崗位的區域性角度去看問題，組織就不能有效協同，綜合成果一定不會好，區域性最優帶不來整體最優。職能要以綜合效益為導向，後臺要以一線成果為導向，專業要以經營目標為導向。
⑩ 利己主義：組織大了，容易出現內部公關，迎來送往，鋪張浪費，貪汙受賄。國民黨亡在腐敗，抗戰時大敵當前，一致對外，日子苦時沒有這個問題，在勝利後，大家都在搶勝利的果子，瓜分日據的財富，認為到了享受的時候，從而再無心戀戰，哪怕想做事的人，也是會被排擠，劣幣驅逐良幣。人人利己的組織，崩塌只是時間問題。
十個問題都是組織的熵增誘因，如同癌症細胞，如果不予以堅決清理，組織就會快速步入崩潰消亡的過程。
天津 | 都會江來
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結語
負熵是一個永不停歇的持續努力的過程，組織要持續生存，就必須堅持每天都是第一天的創業心態，堅持走出舒適區，堅持艱苦奮鬥，堅持不斷自我反省與改進，才能在創新迭代中砥礪前行。
每年八月是旭輝的司慶月，也是我們的反省月，從組織到管理幹部到全員，都要對我們的組織文化、制度流程、經營效率、業務管理，以及能否為客戶更高效地創造價值等方方面面進行反省。對內求改善，對外比標杆，從中找到偏差，發現問題，提出建議，然後制定目標與行動計劃，持續改進。
反省就如同思想的磨刀石，能夠讓我們保持清醒與敏銳。面對VUCA時代的新環境，優秀的企業是以月度為週期在迭代進化，而個人要跟上時代的腳步，則應該以周度為單位進行自我重新整理。
如是，才能爭取活下去，活得久一點點，活得好一點點。
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