2000 年，網際網路泡沫破裂，任正非對員工發表了題為《華為的冬天》的講話。當年華為銷售額 220 億人民幣，利潤 29 億人民幣，位居全國電子百強首位。也許正是這種強烈的居安思危的意識，華為才能一路披荊斬棘，成為行業巨頭。
記住一句話：“物極必反”，這一場網路裝置供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。
這篇演講稿被無數企業家稱道、推薦、學習，成為中國管理學思想的名篇。本次薦讀，我們將全文進行分享，居安思危、未雨綢繆，才能決勝千里。
華為的冬天文 / 任正非
公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。我到德國考察時，看到第二次世界大戰後德國恢復得這麼快，當時很感動。他們當時的工人團結起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經濟建設，所以戰後德國經濟增長很快。如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來，或者銷售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什麼危機。如果兩者同時都進行，都不能挽救公司，想過沒有。十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來了。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什麼危機，你的部門有什麼危機，你的科室有什麼危機，你的流程的那一點有什麼危機。還能改進嗎？還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。均衡發展就是抓短的一塊木板我們怎樣才能活下來。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產量增加15%，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度一年還不止15%吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多幹一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領導都要抓薄弱環節。要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷最佳化你的工作，提高貢獻率。全公司一定要建立起統一的價值評價體系，統一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發創新很厲害，但創新的價值如何體現，創新必須透過轉化變成商品，才能產生價值。我們重視技術、重視營銷，這一點我並不反對，但每一個鏈條都是很重要的。研發相對使用者來說，同等級別的一個使用者工程師可能要比研發人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售後服務體系不給認同，那麼這體系就永遠不是由優秀的人來組成的。不是由優秀的人來組織，就是高成本的組織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠端指導就能修好，我們將省多少成本啊！因此，我們要強調均衡發展，不能老是強調某一方面。對事負責制與對人負責制是有本質區別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系為什麼我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢？現在流程上運作的幹部，他們還習慣於事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它透過去。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎麼能高效執行呢？現在我們機關有相當的部門以及相當的編制，在製造垃圾，然後這些垃圾又進入分撿、清理，製造一些人的工作機會。製造這些複雜的檔案，搞了一些複雜的程式以及不必要的報表、檔案，來養活一些不必要養活的機關幹部，機關幹部是不能產生增值行為的。我們一定要在監控有效的條件下，盡力精簡機關。市場部機關是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機關幹部。辦事處每一個月把所有的資料填一個表，放到資料庫裡，機關要資料就到資料庫裡找。從明天開始，市場部把多餘的幹部組成一個數據庫小組，所有資料只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關打分，你們不要給他們打那麼好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務於你們，使你作戰有力。在本職工作中，我們一定要敢於負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，於是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。在去年的一年裡，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當幹部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種幹部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的幹部可以就地免職。自我批判是思想、品德、素質、技能創新的優良工具我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和最佳化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為最佳化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。為什麼要強調自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百鍊成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。透過自我批判，各級骨幹要努力塑造自己，逐步走向職業化、走向國際化。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年後，還不能掌握和使用這個武器的幹部要降低使用。在職在位的幹部要奮鬥不息、進取不止。幹部要有敬業精神、獻身精神、責任心、使命感。我們對普通員工不作獻身精神要求，他們應該對自己付出的勞動、取得合理報酬。只對有獻身精神的員工作要求，將他們培養成幹部。另外，我們對高階幹部實行嚴要求，不對一般幹部實施嚴要求。因為都實施嚴要求，我們管理成本就太高了。因為管他也要花錢的呀，不打糧食的事我們要少幹。因此我們對不同級別的幹部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的幹部都不能提拔。自我批判從高階幹部開始，高階幹部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以後認為公司內部鬥爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風細雨。我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高階幹部尖銳一些，是他們素質高，越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進步也不遲。我希望各級幹部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細緻致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價幹部的有序、有效的制度
