鬱亮稱，縮表出清是萬科的一場生死之戰。
文｜《中國企業家》記者 李豔豔
編輯｜米娜
頭圖攝影｜鄧攀
快速堅決出清、員工大幅降薪……地產圈“焦慮製造大師”鬱亮，這次要動真格了。
2月11日晚，一份名為《鬱亮在萬科2022年會上的總結髮言》的文字內容，在投資者互動平臺上流傳。經求證，多位萬科方面相關人士對《中國企業家》確認了該內容的真實性。截至發稿，萬科官方層面對此未予置評。
《中國企業家》獲悉，今年年初，深圳萬科國際會議中心，在主題為“敢拼才會贏”的萬科2022內部年會上，董事會主席鬱亮做了近5000字的總結講話，就企業戰略、機制、文化、組織和人這5方面，對萬科的經營治理提出具體要求。坊間流傳的發言內容即源自於此。
鬱亮在這份內部發言中，重新定義了當下房地產所屬的階段。
繼“黃金時代”“白銀時代”後，蓬勃發展的國內房地產迎來史上最嚴調控期。近兩年來，“青銅時代”的說法還沒焐熱，這一次，鬱亮直接喊出了“黑鐵時代”。鬱亮稱，2022年是萬科破釜沉舟、背水一戰的一年。“如何理解背水一戰？就是要麼死、要麼活，沒有中間狀態。”
相比對外的平和與機敏，鬱亮的對內言辭總是透露著濃烈的焦慮情緒。從2018年業內首提“活下去”、到近兩年定義“管理紅利”“賺小錢”，再到2021年強調“節衣縮食、戰時氛圍”，他借日本房地產企業和經濟發展的經驗表明，這個階段不能再心存幻想，必須要快速、堅決出清。
關於縮表，鬱亮說，“縮表出清就是去金融化，能解決過去累積下來的包袱就有開始新徵程的機會，包袱甩不掉就活不下去。”至於降薪，鬱亮表示，“行業發展到今天已經沒有足夠的金錢激勵，我們無法給出超過別人的金錢激勵，而且只為了金錢激勵的人也不適合在黑鐵時代的行業中工作。萬科能提供的機制是事業的舞臺、發展的機會，而不是單純的給錢。”
鬱亮的講話內容流出後，迅速引發廣泛關注，但外界對此的看法呈現分化。
對於鬱亮釋放的“戰時焦慮”，樂觀者認為，萬科的態度對房企乃至整個房地產行業有著警示和借鑑意義。有人亦在懷疑，萬科這次的呼喊是否又是“狼來了”，畢竟在2018年鬱亮首提“活下去”後，大小房企噤若寒蟬，而萬科並未停止大規模擴張和投資。
值得注意的是，這次會議上，鬱亮再度重申“節衣縮食、戰時氛圍”。為有效營造萬科上下的“節衣縮食、戰時氛圍”，鬱亮透露了一個細節：助理給他訂機票，不會買頭等艙，如果有時間接近的航班，也會哪班便宜買哪班，“能省多少錢不是最重要的，傳達的訊號很重要”。
發言中，鬱亮提到了兩個“友商”——中海和龍湖，讚賞這兩家企業在文化方面的紀律嚴明。“昨天張海（萬科集團合夥人、開發經營本部首席合夥人）報告中提到龍湖長期堅守紀律，中海在這方面也做得不惜，也正是因為長期堅守紀律，現在還能拿專案、挑專案。”
為解決微利時代的成本問題，鬱亮還曾去找比亞迪集團董事長兼總裁王傳福“取經”。受此啟發，鬱亮認為萬科需要進行流程再造，即減少外包環節，拒絕“二傳手”文化，凡事做到親力親為，摒棄黃金時代的慣性思維。
地產到了黑鐵時代
檔案顯示，鬱亮的發言時間是在2022年1月9日，時隔一個多月後，這份發言稿才流傳出來，並被廣泛傳播，說明其中有很多引人關注的內容。
過去兩年，關於“房地產的日子不好過了”的訊息很多。市場寒意中，地產人言語上的焦慮與自嘲也很多，比如，“放棄幻想，趁早改行”“過去這兩年，天空上方飄滿了地產人的簡歷”等等。
鬱亮這次的發言中，有不少內容，是與之相關的。比如，在談到“面對行業到了黑鐵時代，我們怎麼找到新的錨定點？”這個問題時，鬱亮表示，“我們的薪酬體系還是錨定在黃金時代的嗎？剛才解凍（萬科監事會主席兼工會主席）、祝總（萬科總裁及執行長祝九勝）都提到，今年大家的收入肯定是大幅下調。我們方方面面都要建立新的錨定點，我們的福利、補貼等等，要跟黑鐵時代相適應。”
在談到機制問題時，鬱亮表示，很多人提到機制就只能想到給足夠的激勵比如金錢激勵。我們現在處在“黑鐵時代”的環境中還能給那麼多錢嗎？社會上有很多熱門行業，比如元字宙、遊戲、能源等，這些行業更容易透過用金錢激勵去找到合適的人，而我們的行業發展到今天已經沒有這個出價能力了，我們無法給出超過別人的金錢激勵，而且只為了金錢激勵的人也不適合在黑鐵時代的行業中工作。萬科能提供的機制是事業的舞臺、發展的機會，而不是單純的給錢。
在黑鐵時代，鬱亮對於用人也有新的看法，他說，只能以輸贏論英雄，只能從打贏仗的隊伍裡面選拔幹部。“我看到一些銷冠還做得不錯，也很能幹，但他們為什麼沒在更高的崗位、更大的平臺發揮作用？是不是因為這些崗位已經不需要優秀的人了？”
關於外部環境，鬱亮表示，整個行業進入縮表出清階段。對房地產業來說，縮表出清就是去金融化。這是一個必然的趨勢，也是痛苦的過程。“好比剛開始給你吃糖感覺很好，但吃多之後，堆積脂肪，等到戒糖的時候就會很痛苦。這個時候已經嚴重依賴，沒有糖吃就會萎靡不振。”今年是背水一戰的一年，如何理解背水一戰？就是要麼死、要麼活，沒有中間狀態。能解決過去累積下來的包袱就有開始新徵程的機會，包袱甩不掉就活不下去。“縮表出清對於我們來說，就是一場生死之戰。”
鬱亮認為，面對市場萎縮後更加白熱化的競爭，大家都想活下去，都會全力以赴，而“萬科靠什麼贏？”他自己的回答是，“如果我們敢打、會打、願意合夥打，我們就會贏，而且會贏得特別好。”
萬科的“過冬”邏輯
提出“收斂聚焦”近三年後，在行業大縮表的背景下，萬科2021年提出要加速轉型，從“開發為主”轉到“開發經營服務並重”。鬱亮提及，萬科在2年前就關注研究大和房建，在轉型發展的新時期，萬科需要縮表重生，要全面對標這個新榜樣。
曾經歷過日本整個大縮表過程的大和房建，原以地產開發業務為主，後來縮表時行動比較堅決，且在新賽道開闢方面也很成功，現在在日本的租賃公寓業務排第一、物流業務排第一。
環顧行業，調控加劇、規模見頂、業績下滑、利潤下跌、轉型艱難……過去十幾年的黃金髮展態勢早已成為過去。“尊重常識，迴歸常態，陣痛之後，還有機會。”2021年10月底的一場溝通會上，鬱亮面對《中國企業家》等媒體，將對行業的看法濃縮成這16個字。
在2021年11月下旬的臨時股東會上，萬科總裁祝九勝表示，當下這個歷史階段是整個行業要縮表，去規模、去金融化、降槓桿等，這必然會帶來一些陣痛。對於2020年8月“三條紅線”出臺，祝九勝稱，萬科必須在安全和增長之間尋求平衡。
迴歸和平衡，意味著陣痛與新生，也意味著，與過往的狂奔幻夢徹底切割。萬科的“縮表”更多體現在開發業務層面。至今為止，萬科九成營收來自房地產結算，而該業務現階段正面臨嚴峻挑戰。一個大背景是，“房住不炒”大背景下，房價上漲預期被制約。
具體到萬科自身，形勢同樣嚴峻。從2021年5月起，萬科月度銷售連續負增長，包括8月、9月及12月銷售額均下降33%以上；2021年全年累計銷售額約6277.8億元，同比下降10.85%，僅完成7900億目標近八成，這也是萬科2008年之後首次負增長。
不過，在2021年12月，萬科向投資者否認了銷售目標的存在，並表示面對不確定的市場環境，公司不會設立固定的銷售目標，會抓住以客戶為中心等不變的商業邏輯，順勢而為，動態調整，爭取最好的結果。
2021年12月16日，萬科內部發文公佈了上海區域的人事調整計劃。張海將繼續擔任開發經營本部首席合夥人兼CEO，不再兼任上海區域首席合夥人。此外，萬科上海區域內多個重要城市的總經理也進行了相應調整。
“行業正面臨巨大挑戰，需要充分發揮集團軍優勢，助力公司在管理紅利時代穩健發展。”對於此次調整，萬科方面解釋稱，“一方面要在組織上加強‘一盤棋’建設；另一方面也要把打勝仗的將領放到更重要的事業舞臺上。”
更早之前，萬科也在有意控制業務發展節奏。開發業務一向是萬科的“基本盤”。自2018年主動控制開發業務後，新開工面積與竣工面積差額開始縮小。相較於開發，萬科經營性業務的比重開始有所側重。面對房地產行業天花板，萬科迫切需要找到第二增長曲線。
除地產開發外，目前萬科旗下還擁有物業、公寓租賃、商業運營及物流倉儲服務等業務。這一年，萬科做過的最重大的決定，莫過於拆分萬物雲於港交所上市。2021年上半年，萬物雲向萬科貢獻營收103.8億元，同比增長33.3%。
2018年上半年，萬科將住宅租賃業務確立為繼房地產開發和物業服務之後的第三大核心業務。2018年股東大會上，鬱亮指出，除住宅開發業務外，租賃住宅也是萬科的基本盤。鬱亮認為，未來衡量一個開發商是否數一數二，必須在租、售兩個領域做到數一數二。
作為長租公寓領域的房企先行者，萬科於2016年推出集中式長租公寓品牌“泊寓”，更曾提出“2018年拓展房源至45萬間，遠期規劃100萬間”的目標。1月20日，萬科內部發布了一條人事任命，由萬科總裁祝九勝開始直管長租公寓業務。
多元業務已開始為萬科貢獻利潤。2021年上半年，萬科公寓租賃實現收入13.19億元，同比增長25.6%，公寓規模位列集中式公寓國內第一。商業運營及物流倉儲服務則分別實現營收36.29億元及13.4億元。
截至2021年三季末，萬科總資產上升至1.97萬億元，開發業務增長放緩的同時，投資性房地產及長期待攤銷費用兩項增長明顯，主要由於公司對公寓、物流等持有型物業投資增加所致。祝九勝解釋，經營業務形成的正面利潤還非常有限，但一旦建立了能力，長期前景“還是非常好的”。
