全員有股份等於全員沒股份，就是另外一種形式的大鍋飯，任正非深知這個道理。
即使再願意分股分錢的華為，19萬員工中也只有11萬左右是持有“虛擬受限股”的股東，那沒有股份的怎麼辦？
用華為的話說，就是已經用虛擬受限股激勵了頭部力量和腰部力量，腿部力量怎麼激勵？
奮鬥在一線的沒有激勵，坐在家中的中高層有激勵，誰還願意衝鋒陷陣呢？
1998年，華為又在員工激勵上做了一次偉大創新，那就是TUP的推出。
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什麼是TUP？
TUP英文全稱為Time Unit Plan，翻譯過來就是“時間單元計劃”，其實就是一種類似股權的激勵計劃。
首先授予激勵物件一定份額，以份額享有每年度及未來5年內的分紅收益和增值收益，但收益需要在未來五年中逐步兌現，兌現時需要跟業績掛鉤，也是員工未來獲得期權和持股的唯一憑證。
舉例說明：比如一位員工做得很優秀，華為授予了該員工10萬股的TUP，員工不需要花錢購買，也不工商註冊不籤協議，在未來五年以10萬股為基數享受分紅權和增值權，無其他權利。
第一年沒有分紅，第二年享有1/3的分紅權，第三年享有2/3的分紅權，第四年享有全部分紅權，第五年享有全部分紅權加這10萬股的增值權。
增值權怎麼計算的呢？假設授予你10萬股的時候，每股價值1元，五年後每股價值為3元，增值收益=10*（3-1）=20萬元，但分紅權和增值權的享有需要跟當年的業績掛鉤，這就是華為的TUP。
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TUP的特點
首先，TUP的本質其實是一種分紅憑證。
員工不需要花錢購買，自然就沒有什麼經濟壓力和風險，參與度很高，對於企業而言也不需要稀釋註冊股，不減少註冊股東股份比例，不影響註冊股東利益，做到了新老股東的平衡，中高層與基層利益的平衡，歷史貢獻和未來貢獻的平衡。
其次，TUP是基於原有薪酬包，額外的一種浮動獎金，員工原有的工資、獎金等收益不變，反正是多給的，員工自然樂於參與，有利於提高他們的積極性。
再次，TUP是一種符合人性的激勵機制，人性中有一條叫“損失厭惡心理”，TUP是未來五年內兌現，並逐年遞增，先給予再兌現，為了讓自己得到的這個TUP利益最大化，必須做好自己的業績，推動公司利潤的增加和股份價值的提高，否則五年之後一切清零，什麼也沒了。
最後，TUP是屬於現金遞延激勵，類似於一種對賭獎勵，跟股份沒關係，自然就不存在法律風險。
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TUP與ESOP
在華為，TUP是轉註冊股（ESOP）的唯一憑證，你TUP越多未來可轉的註冊股越多，TUP越少，未來轉註冊股也沒有多少。
ESOP（Employee Stock Ownership Plan，即員工持股計劃）指的是員工需要花錢購買的註冊股，即“虛擬受限股”。華為的ESOP和TUP相輔相成，雙劍合併。
ESOP激勵中高層，TUP激勵中基層；
ESOP是面向過去，認可你為華為做出的貢獻，TUP是面向未來，激勵你為華為創造更大的貢獻；ESOP是長期激勵，留人留心，TUP是中期激勵，強調的是業績創造；
擁有ESOP的人可以享有TUP，擁有TUP的人未來可以轉為ESOP。
最後的話
華為可以說是最捨得分錢的一家公司，就像任正非說的那樣：
錢給多了，不是人才，也是人才。
錢分好了，組織就活了，管理的一大半問題就解決了。
從1998年推出TUP後，華為的銷售額也從當年的90億飛躍到2019年的8588億，將近增長了100倍，如此大的一個體量，還能放大一百倍，不可想象。
當然高增長的背後也是高收益，華為2019年TUP共計分紅140.48億元，這屬於稅前獎金；
ESOP總股本為222億股，分紅490.62億元，每股分紅2.21元。
可以說，華為TUP的推出，真正實現了上下同欲，員工齊心，祝福華為。
作者：
郜鋮，股動力創始人，股權設計專家，多家公司獨立董事或顧問，十餘年已培訓數千位企業創始人、合夥人，主導數百家股權方案設計與落地，具有非常豐富的理論和實踐經驗。
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