本篇內容是沉思錄特邀嘉賓 —— 路德維希的獨家供稿，
外界對阿里的描述和想象紛繁複雜，從內部認識阿里是我入職阿里的目的之一，如今正值半年，幾乎每天都在觀察和思考阿里這家公司，算是有了一些初步的感知。
阿里是一家巨大的公司，可觀察的層面特別多，一個人的視角無異於盲人摸象，不可能會有單個視角講得清楚。但每個人摸到了什麼，依然值得拿出來說一說。
1. 產品經理職能
產品經理所要負責的三大塊工作，使用者研究和需求發現，問題研究和方案設計，執行落地。再說阿里的話，第三塊佔比大得很明顯。
使用者研究和需求發現的部分，基本是老闆重度參與。比如蔣凡和逍遙子會深度參與各種重點方案的決策。舉個例子，蔣凡手下有 10 個左右的業務 D（直接下屬），每個 D 下面又會有大約 7-8 個組。每個組的重點專案都要跟蔣凡過。從另一個視角說，每個重點專案，上面有兩層老闆關心，重點一些的要三層乃至四層老闆關心。
戰略方向是依賴老闆決策的。組織是鼓勵創新的，但前提通常是得到老闆的首肯。由於組織文化關係（後面會提），大家都在同樣的話語體系裡（KPI 的驅動力、對業務的理解和落地的方式），再加上視野有限，讓下面同學提出有效洞察和方案的可能性不大。
問題研究和方案設計的部分，核心考慮兩個要素：第一，如何講故事與戰略方向掛鉤。戰略方向是尚方寶劍，要掛上鉤，就比較好執行下去。比如內容化是戰略方向，那麼做的產品裡有充足的內容要素就更好推進。第二，如何講故事讓協同方認可。這本質是生產關係之爭，生產關係搞清楚，方案也就清晰了。關於生產關係後面會再提。
單純看方案本身的話，通常都比較簡單。產品經理也不太重視。很多方案裡的文案都是隨手寫的，甚至技術做的時候來寫；文件格式比較隨意，以把事情講清楚為主。
執行落地，在複雜的生產關係、複雜的技術架構中，產品經理承擔很重的專案管理職責。絕大多數工作都是在這部分，接下來詳述。
2. 產品經理工作內容
產品經理的工作內容，本質上是商務經理+專案經理。
在商務部分，產品經理作為產品模組的代表，要與上下游談好合作方式，本質是利益交換方式。
我總結的「三步談判法」是比較有代表性的：
- 第一步，先自我介紹，說明各自負責的事情 scope 和 KPI；
- 第二步，溝通可以合作的點，能夠對雙方 KPI 都有益；
- 第三步，基於可能做的事情，和各自掌握的開發資源，說說可行性和 todo。
談判時，籌碼可能包括：
- 當前的利益交換，例如，流量之間的交換、交易量之間的交換
- 刷臉還人情/欠人情，例如，憑戰友關係獲得支援，或者欠下當前的情，承諾未來產品做大，跟對方做有益的合作
- 獲得老闆支援，強推。
產品經理要肩負商務談判的原因有幾個：第一，整體業務增長放緩，大型業務很難依賴使用者洞察和產品價值做增長。進入分蛋糕的模式，就免不了內部競合。產品經理是不同地盤的談判代表。第二，大型產品沒有閉環的自留地，任何產品想要有效推動，勢必牽動其它團隊，因此合作變得尤為重要。（阿里內部一些小型、獨立的閉環業務不太一樣，更像中小公司的流程。）
在專案管理部分，產品經理要親自盯梢所有可能影響產品正常上線的任何問題。比如服務端應該用什麼介面、傳什麼引數格式給前端。但中間最主要的發言和協調角色是產品經理，甚至要親自提出大量的技術實現方案，如用哪種技術方式、用哪個介面等。因為技術方面較多時，沒人有動機推進溝通，產品經理更加著急。
PM（專案經理）在阿里很稀少，幾乎沒有接觸過，基本只負責老闆級別的重大專案。
除了剛剛舉的例子，還有大量的落地工作要產品經理去協調。比如，發現一個需求要從哪張表取引數，產品經理要先打聽到這張表是哪個團隊維護，找到對方的產品經理，一番溝通下來，由對方產品經理引見對方的技術，再拉群進一步溝通。略有開發量的，就要走對方的資源排期和技術評審會。一個取數問題，可能要牽涉多個人、花費好幾周。
除了工作內容偏向商務和專案管理，另外一個現象就是，拋開專業度，同職級/同薪資水平的產品經理，在阿里負責的 scope 要小一個範圍，甚至少兩個級別的範圍（如阿里的 P7 在中小公司可以是業務線負責的 leader 甚至總監）。
3.生產關係
在阿里會聽到有人反覆強調「生產關係」，起初以為單純是業務邏輯的關係，比如消費者的消費路徑涉及哪些模組。後來發現並沒有這麼簡單，更多強調的還是「人的生產關係」，也就是地盤劃分，和依賴關係。
地盤劃分，指的是每個模組都有相對確定的產品和運營來負責，不能隨意越界，這是很敏感的事情。比如，直播的入口開在詳情頁面，雖說詳情頁面技術上可以調整，但不打招呼就改直播入口的東西，是不行的。這在大多數公司也都是如此，容易理解。
再舉個例子，如果某個產品模組自己開發一套影片上傳和管理的工具，這就算「越界」了，因為這理應歸屬在內容團隊。公司內當然是鼓勵賽馬的，但缺乏有地盤意識或沒有話語權的產品/運營 leader，就很容易讓自己的成果劃歸他人，丟了業務也丟了團隊（比如早期某辦公軟體團隊就在做了一段時間後，直接跨 BU 劃歸給了釘釘）。這比上個例子要嚴重得多。
依賴關係，指的是模組上下游都是怎樣的關係，想要實現預期目標，需要哪些人的配合。比如，找到一個模組的負責人，溝通完畢，以為一切順利，結果真正操作時發現要動另一個模組，於是成本要×2，再與對方產品、運營、技術溝通一輪。很可能推進過程中，又出現類似的情況，環環相扣，解決週期很長。如果熟悉依賴關係，可以在前期節約不少成本。
地盤劃分是大組織管理不可避免的問題，邊界既不能太清楚又不能過於模糊，總會有內耗。這種邊界意識，也是上文提到產品和運營都要花較多精力在合作談判上的主要原因之一。
依賴關係，則主要是阿里強調中臺化之後帶來的一個副作用，各種核心業務之間的技術模組關聯過多，反而不易快速迭代了。2020 年中旬，管理層也在提中臺化與效率的問題，想方設法解決了。
4. 組織文化
第一個較顯著的文化就是為結果負責，這是最有效也最出色的組織文化，也是戰鬥力的來源。
每個人的晉升、績效和在公司內的地位，全部都是靠「戰功」來獲取的。尤其在產品和運營方面，很少存在向上彙報就能獲益的情況。核心部門的產品運營都要背很明確的 KPI，在交易平臺幾乎沒辦法造假。上層的管理者也都是具體業務成長起來的，逍遙子是把佔 GMV 僅 4% 的淘寶商城做成了天貓並且首創了雙十一，蔣凡是把手淘從會場模式革新為內容化和個性化平臺，戰功都是明確清晰的。
在內部做事情，講究每個人都帶著自己的「作品」。你是負責雙十一哪塊的？你在大文娛做的是哪個專案？你做過的模組還在線上嗎？體量多大？這些是內部通行的社交貨幣，更容易獲取信任感。
對比騰訊、百度或其它同體量的公司，阿里為結果負責的組織體系是很鮮明的，尤其核心部門，較少會出現人浮於事、大批閒人的狀況。
第二個是戰略思想的貫穿，這讓我很驚訝。
起初跟 P5、P6 的產品聊，覺得他們對行業的理解居然十分深入，對當前負責產品的困難和優勢如數家珍。後來聊得多了，認識一些高 P，發現認知的內容幾乎一致，基本都是從上層傳達下來，大家逐漸咀嚼消化，內化在整個團隊裡的。
這樣能確保上層的核心戰略決策能穿透各個層級，大家都以一致的目標和路徑做事。這很厲害。
第三個是相對真實、落地。
這也是大氛圍的特徵。比如，因為要揹負比較明確的 KPI，每個人做事都為自己負責，所以在溝通協作時，通常都很直白，利益交換說得很清楚，像上文提到的「三步談判法」。再比如，對做得不夠好的產品、沒有拿到結果的專案，內部覆盤也會直白描述，做反思和總結，記錄教訓和問題，哪怕是高層老闆的決策。
還有像價值觀的一些討論，內部爭議都會很大。月餅事件後，每次遇到高管或者中層的價值觀事件，都會被吐槽。釘釘的代考事件裡，P9 的處理較輕，大家都不滿意。HR 部門組織了直播，線上人數一度超過 3w（阿里員工當時 12w），彈幕都在批評和吐槽。且不說最終的解決依然不符合大多數人預期，這種不迴避問題的姿態在大廠也是不常見的。
能做到這麼真實，在這麼大的組織內，實屬不易。
第四個是擁抱變化。
既然訓練的是出色的執行者，那麼照理說，就可以承擔不同的業務，都能確保落地，所以在阿里從事業群總裁到基層都不會有鐵飯碗。另外，老闆也會透過這種方式訓練下屬的「皮實」，驗證執行能力是否持續奏效，以培養更優質的職業經理人。
這樣的組織文化自然也會有副作用。
第一個，為結果負責的文化，反面就是不關心地盤之外的事情，只關心自己手頭的一畝三分地，凡能完成 KPI 的、不涉及嚴重問題的都可以做。這樣會導致兩個後果：其一，可能會忽視使用者體驗。比如跳轉到 A 頁面可能是使用者體驗更好的，但由於 A 頁面是另一個團隊負責的，那就會遇到阻力，選擇體驗不佳的 B 頁面（會產生大量客訴的體驗問題會解決，不產生客訴的問題則會被掩蓋）；其二，涉及多個團隊的、大一些的專案，難以推行。比如，明知道一個改動是符合業務發展的，但會導致一個團隊的 scope 變小，那就不太可能從中層層面推進，勢必是組織調整先行、由高管來指揮。如果高管沒有獲取到足夠的資訊，沒有做出判斷決策，可能就會惡化。
第二個，戰略思想的貫穿，也是降低了每個人的主觀能動性。導致兩個後果：其一，執行層都缺少上層的思考，只是複述和迎合戰略方向，對業務沒有認知，也就沒有洞見；其二，執行層沒有什麼成就感，就把這裡的工作當成養家餬口的手段。
第三個暫時沒有觀察到副作用。
第四個，擁抱變化，會讓每個人沒有歸屬感和安全感，並且持續做單純 KPI 驅動的事情，惡化第一個問題的嚴重性。
可見，上面的副作用，都會導致想法比較多、對價值感訴求很高、崇尚自由等等型別的人很難留下來，或者留不長久。
5. 產品經理的特點
在以上描述的背景下，阿里的產品經理會有明顯區別於其他公司產品經理的特點。
第一個特點是 aggressive 、有侵略性。時常在走廊和工位聽到吵架，產品經理可能在指責另外的產品經理、運營，沒有按時給出承諾的結果。如果產品經理過於內向、不願與人爭執、脾氣太好，很可能就在推動專案上有困難、甚至被當軟柿子捏。能夠身居高位的產品經理尤為重要，大多比較有侵略性、說話剛硬、語速快、言辭犀利。
第二個特點是運營思維比產品思維更強。運營思維更多是平臺視角，是在原有的邏輯體系下如何最佳化和做資源調配、如何以利益點刺激使用者做拉新留存活躍；產品思維更多是使用者視角，是思考怎樣讓使用者新需求得到滿足，有創新的手段，如何讓使用者對產品更滿意。兩者其實不衝突，只是在內部思考後者的比較少。
第三個特點是公司內資訊的通曉程度高於行業資訊。公司內的資訊能夠快速實際地在工作中產生作用，不做戰略決策的話行業的資訊反而意義不大。比如，戰略的調整可能會出現新的使用者流量池，如果能提前與對方產生聯絡併合作方案，可能有新流量匯入；再比如，熟知某個部門的技術架構，在協作落地的時候就能更高效。淘寶的許多產品，在討論電商行業時，對競品的認知程度參差不齊。更不用說對其它行業的認識了。
這些特點是在實際工作過程中慢慢迭代出來的，這樣的產品經理也是這樣的業務形態篩選出來的。
6. 對業務的影響
以上的這些因素，會對業務產生很多影響。在一些較獨立的部分可能會好一些，沒有體會不敢妄下結論。就我觀察到的，在老一些的業務的影響可能有：
第一，革新與最佳化的不平衡。幾乎所有人都在做最佳化的、確定性更強的事情，而明知當下的核心問題，但沒有人敢碰、能碰革新的事情。
舉個例子，產品 A 已經是尾大不掉的傳統模組，消費者不是很滿意，從業務層面說應該把流量導給新產品 B。但現實問題是，產品 A 的團隊話語權大、老闆們組織關係過硬，難以實現。為了確保組織穩定，可能依然維持原狀。
另外一種可能性，就是把產品 B 也交由產品 A 的團隊去做。這樣的結果，同樣免不了兩方具體負責的產品和運營，面臨同樣的問題：無論是歷史經驗，還是組織話語權，新產品都難敵舊產品。大公司的經驗主義是個悖論：沒有試過的東西很難自證價值，而存活下來的老的產品永遠有證據可以用。
所以在面對拼多多剛猛迅疾的攻勢下，阿里電商的相關部門可能還在爭執誰該負責起主戰場的職責。新的動作稍有變化，由於動了老的利益，負面的反饋（內部員工、管理者以及商家）就鋪天而來，導致大多革新的手段很難推行。C2M 事業部單獨獨立出來閉環運轉，也是為了規避這一問題。
第二，短期與長期收益的不平衡。難以革新除了有動人蛋糕這一原因外，還有原因是，KPI 驅動和擁抱變化的氛圍，勢必讓大家都追求最快捷出成果的專案。
比如，一個是長期培養使用者習慣讓使用者有心智、願意留下來逛某個模組，另一個是發錢發券。就價效比和使用者價值來說，前者更佳；但就效率來說，後者更佳。尤其是大家都不知道這個心智什麼時候養成，萬一組織變化給他人做了嫁衣裳，那就慘了。
因此很常見的現象是，某個戰略方向上面定好了，下面就以最高效執行。短期內一定要拿成果，這時候產品和運營是很難有使用者思維的意識去維護使用者價值的。結果可能就是，推一件事，就瘋狂開口子、耗流量、發錢發券。
說句題外話，這方面拼多多的戰略執行上也是追求短期為主，但面向下沉市場的使用者，效果會有明顯差異。
第三，整體節奏非常慢。既然是都追求效率高，那為什麼會節奏慢呢？不應該是速度很快嗎？
從產品運營的主觀預期上來，當然越快越好。但前文說了，產品經理的主要職責是 BD 和專案管理，其原委就是這二者足夠重要，又足夠難。經常是在地盤問題、資源投入問題、推進速度問題等等上面出現瓶頸，一個重要些的專案，彙報就要一兩週，加上與各方的協調，資源的混亂排期中的推進，最終其實所花時間並不算少。
回頭想想，這幾點也是常見的大公司病，阿里只是並沒有免俗。相比而言，騰訊百度京東只會更加嚴重。
好在目前阿里所佔的先入優勢足夠大，電商平臺又是天花板足夠高、壁壘並不低的業務，戰略只要不出致命問題，業務落地的質量由於大公司病的原因參差不齊，也無傷大雅。
7.幾個朋友的畫像
產品 S 是設計師轉行。轉行原本是為了對抗設計的天花板不高、離業務太遠。轉行前晉升順利，轉行後多年依然沒有遇到好的專案足以升 7。晉升倒不是最大的問題，他困惑的點在於，這些年沒有明顯的產品能力提升，感覺自己的可替代性很高，沒什麼安全感，也懷疑自己在市場裡的真正價值。有可能未來只能在阿里體系裡才能適應的了。
產品 J 是高 P，畢業 9 年一直在阿里體系裡，經手的專案比較重要，發揮也很穩定。今年剛剛晉升 9，算比較年輕。一年前剛剛調整到新部門擁抱變化，需要克服新的困難，比如團隊管理和老業務上做創新。有幾年後到阿里外做點什麼的想法，但應該視在公司內發展的情況而定。
產品 D 在核心 BU 的獨立業務裡做產品，過去是創業公司合夥人，目前職級不高，願意來有三個原因：1 老闆很熟，能否給做事的空間 2 穩定工作下更多照顧家庭生活 3 破除和緩解自己的 ego。考慮先待兩年，看能不能做出成績再說。
產品 X 是高 P，剛剛空降來，工作內容上很不適應，在尋找自己的空間。雖說難受，但經濟壓力較大，必須先待夠兩年再說。
產品 C 是高 P，也空降來，接手了 20+ 的團隊，比較得老闆器重。那塊產品屬於不太影響核心增長指標的，因此當前的 KPI 壓力尚可。目前面臨的主要問題是，老闆自己手伸得太長，在考慮如何自己更有話語權和影響力。
產品 L 三年前到阿里，做的事情相對閉環，也有成績。可惜每年都有一次擁抱變化，老闆來回換，升職困難，負責的事情也很難有大的變化。目前要等晉升，再考慮之後的安排。
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