這家由清華90後畢業生們創辦的公司，從線下裝修幹起，將業務範圍拓展到媒體內容、社群電商，再到線下零售。

文｜《中國企業家》記者 趙東山

編輯｜李薇

圖片來源｜被訪者

歷時9個月，在看了北京數百家物業後，住範兒CEO劉羨然終於選定了第一家線下零售店的位置。

這位清華畢業的90後CEO，對每個細節都保持著一貫的嚴苛，比如店鋪單層的面積，必須在3000平米以上，這樣才有逛的感覺；樓層的層高必須要高；零售店外面停車要很方便；零售店裡要能夠裝扶梯，而不是直梯……

3月1日，位於北京十里河的“住範兒超級家居MALL”正式開業，面積近20000平米。十里河是傳統建材家居零售巨頭聚集地，離“住範兒超級家居MALL”1.6公里就是居然之家。雖然在店鋪面積、營收或其他方面，住範兒都無法與居然之家相比，但劉羨然和住範兒從另一種路徑，以另一種模式闖入了戰場。

這家由清華90後畢業生們創辦的公司，從線下裝修幹起，將業務範圍拓展到媒體內容、社群電商，再到線下零售，打通了裝修、內容、電商、線下零售等環節。2021年6月，住範兒獲得金沙江創投與啟承資本領投、老股東創新工場和嘉程資本跟投的2億元B輪投資。

金沙江創投主管合夥人朱嘯虎曾這樣評價這個行業：“中國家居家裝市場規模高達四五萬億元，而使用者在裝修過程中仍痛點重重，行業仍具有巨大的發展和整合空間，這個賽道一定會出現新一代的變局者。”

劉羨然和住範兒就是他認定的那個變局者。過去6年，住範兒的裝修業務已經服務了1萬戶家庭，內容業務已經聚集超過1000萬粉絲，去年一年的銷售額達到6.4億元。

踏足零售之後，在這些複雜的業務形態背後，住範兒創始團隊在工程管理、電商管理、供應鏈管理、店面運營管理等方面將面臨更多的挑戰。

清華畢業搞裝修

目睹住範兒的管理層會議，是一幅有趣的畫面：除了90後CEO，還有40多歲的裝修工程管理，也有極具網際網路化的95後運營，簡直風馬牛不相及。但現實是，他們在一起溝通融洽。

住範兒創立於2015年10月，公司最早做針對年輕人的出租房輕改造，不同的是，他們把房屋改造的案例做成內容發到社交媒體，吸引新的客流。

劉羨然給這個模式取了個很有網際網路範兒名稱——F to C軟裝垂直電商，但其實做的活兒卻是很接地氣的裝修。當時住範兒推出一款針對租房人群的爆款產品：花2000塊錢，用一天時間，讓你的臥室煥然一新。

其實，2014年從清華大學畢業那一年，劉羨然拿了6個常青藤名校的offer（錄取通知）和6個國內外一線諮詢公司、500強企業的offer，但他都拒絕了，他決定與油漆、工頭、裝修隊“為伍”。

清華學霸幹裝修，這多少讓人覺得有些意外，但瞭解他的人認為這就是劉羨然。

在創業做住範兒之前，劉羨然在大學期間就已經有過一次創業，主要做託福口語線上陪練。不過，公司很快就被美聯英語收購了。也正是在那短短數月，劉羨然體會到創業帶來的快感。

“由一個idea（點子）從0到1，然後有使用者、有消費，還有公司願意收購，既幫使用者解決了問題，又有商業上的價值，這種爽感比打工要強太多了。”劉羨然告訴《中國企業家》。

等到再次創業時，劉羨然有了更大的野心，他不想再選擇像託福口語陪練這樣只有幾十億元的市場了，轉而將目光聚焦在衣食住行這樣的大市場。

然而，在2015年，淘寶、滴滴、美團等網際網路公司幾乎已經霸佔了衣食行的絕大部分領域，唯獨住的領域在當時還沒有一家絕對的巨頭。“因為住的行業痛點很多，而且看起來就是那種短期內兩三年不太可能有什麼勝負可言。”劉羨然總結。

不過，當時的創業市場，燒錢大戰、資本併購常有發生。劉羨然剛畢業不久，商業競爭的殘酷性是他不得不考慮的問題。“那時候我就在想，如果一年之內打一仗，打不贏怎麼辦？所以刻意選擇了一個市場空間大，需要長期戰爭，而且閃轉騰挪的空間又很多的領域。”他向《中國企業家》回憶。

雖然選擇了一個長期競爭的賽道，也看似是一個接地氣的行業，但裝修的入行門檻以及對資金的要求並不低。首先，對於劉羨然這種“書生”來說，在北京找到合適的裝修工人都不是一件容易的事情。

好在隨著改造的房屋越來越多，加上團隊在新媒體上嗅覺敏感，他們在微信公眾號釋出的改造案例獲得越來越多粉絲的關注，有粉絲還提出硬裝或者區域性翻新的需求。然而，剛處理好工人緊缺的問題，接踵而來的就是財務問題。

當時，住範兒並不像資本追逐的共享單車等風口專案，獲得的資本關注並不多。2016年1月，住範兒賬上的現金趨近於0，當時剛發完員工的工資和年終獎，劉羨然自己的還沒發，如果1月份再沒有錢到賬，公司就面臨倒閉的風險。幸運的是，隨後的一週，劉羨然拿到了三份投資意向書。

經歷過一次財務恐慌之後，劉羨然對公司業務重新思考了一番。2016年4月份，公司出現兩派意見，一派是以劉羨然為代表，認為住範兒應該承接使用者的硬裝的需求，但當時公司才8個人，沒有一個人懂裝修；另一派則認為公司不應該承接硬裝，因為根本無法與其他裝修公司競爭，反而還會丟掉原來的特色。

出於對擴大營收的考慮，公司最終將業務範圍從出租房改造拓展到硬裝等領域。硬裝業務的前5個客戶，都是劉羨然親自去簽單，前20套房，劉羨然親自去測量，並初步打造了幾套標準化產品。

華創資本消費投資負責人餘躍

2017年，華創資本消費投資負責人餘躍看過很多網際網路裝修類專案但都沒有投，直到跟劉羨然聊完之後，他很贊成劉羨然的選擇，華創資本成為住範兒A輪投資方。

當時，北京上海兩地的二手房交易量已經超過新房，新一代年輕人對房子有新的審美，這代表著新的市場，但裝修又不像餐飲，門檻和壁壘都很高，未來成長空間很大，很依賴高質量的交付。

“首先，二手房裝修需求是散點式爆發的，傳統裝修公司在獲客上不一定比住範兒有優勢；其次，傳統裝修公司一方面審美不一定符合年輕人，另一方面產品和服務並沒有標準化，而當時住範兒已經在實踐中打造出了幾套標準化的產品；此外，住範兒當時已經開始著手資訊化管理。”餘躍向《中國企業家》道出華創資本投資住範兒的理由。

穿過疫情

住範兒的裝修業務在不斷推進，然而，2020年，新冠疫情突然來了。

疫情之下，住範兒在北京、上海、成都的裝修門店都無法開門營業，客戶的小區也無法進入。更重要的是，當時根本不知道疫情什麼時候能過去，更不知道公司賬上的錢還能撐多久，劉羨然再次感受到財務恐慌，“那個時候感覺（公司）真的就快掛了，賬上幾百萬說掛就掛”。

好在裝修的過程中住範兒積累了上千家供應鏈資源。從2019年下半年開始，劉羨然決定嘗試社群電商，但當時還僅僅抱著試一試的心態，保持每月3~4次的頻率。疫情打破了裝修業務的增長規劃，劉羨然不得不抽調一部分團隊加碼社群團購。

從2017年開始，劉羨然每年都會跟各個產品的供應商談判，他親自跑過上百家工廠。一開始，劉羨然去跟工廠談，說住範兒是一家北京做整裝的企業，根本沒有人知道，而現在住範兒的供應商大會，都要分三場才能開完。

在加大對社群電商的投入後，業務對供應鏈提出更高要求。每次團購，可能有3000多人參與，需要拉6個微信群，“如果你的價格沒有優勢，消費者3000張嘴也能噴死你了，我自己買都比你便宜，你團購什麼啊。便宜幾十塊都不行，必須便宜幾百塊。”劉羨然說道。

2020年初做規劃時，劉羨然對電商業務只有3000萬元的業績規劃預期，但住範兒只用了不到5個月的時間，就實現全年的業績目標，整年實現了過億的營收。

B輪領投方啟承資本執行董事萬曉差不多在這個時期認識了劉羨然。在投資住範兒之前，萬曉先成了住範兒裝修服務的使用者。“他們的內容角度完全是站在消費者的立場上，讓我產生了很多很強烈的信賴感。”萬曉告訴《中國企業家》。

與劉羨然的第一次正式聊天，給萬曉留下了深刻的印象：劉羨然帶了四張紙，紙上全是他的想法；見面之後還沒等萬曉開始提問，劉羨然直接告訴他，“你先不用問了，我大概知道你們想問什麼，因為我已經被問幾百遍了”。

緊接著，劉羨然用那四張紙推演了公司的四個業務板塊，如何內容獲客，如何做裝修服務，如何切入線上電商，如何透過線下零售把使用者生命週期進一步擴大。每一張紙都把一個模組的生意模式拆解得很清楚。

萬曉很驚訝這個年輕的創始人有這樣縝密的商業思考，隨後是驚喜。因為他清楚地知道，中國的家居家裝市場規模雖然有5萬億元，但被切分成非常細碎的垂直的板塊，從來沒有出現過任何一個人，將全產業鏈全週期地打通，去改造行業裡面存在的多個問題，而且所有改造的角度是完全站在使用者端。

“很少有人可以用這種這麼高效的方式，把自己的生意模式概括得這麼清晰，很多時候這種傳統行業的創始人，很容易陷入一些最細節的問題，缺乏改造產業的全域性觀。按照啟承對零售發展的推演，中國一定會出現自己的Home Depot（全球最大的家居家裝零售服務商）。”萬曉向《中國企業家》表示。

當時的劉羨然，對線下零售只是一個想法，還沒有太具體的規劃，更沒想過開一個20000平米的店鋪。但透過裝修業務，劉羨然已經意識到，無論內容的影響力和曝光有多大，最終像沙漏一樣漏到具體城市，需要全案託管，且能接受你價格定位套餐的客戶群非常窄。

做社群電商之後，再次讓劉羨然開始轉換思考問題的方法，“你要解決客戶的裝修問題，不代表只能提供整套服務，這個受限於供給，會制約成長速度，你也可以去透過為客戶做更好的供應鏈效率的提升，選出更好的產品，用更高的價效比去幫他省錢，用這個方式來幫助到他”。

進軍零售

在過去6年跟客戶合作的過程中，劉羨然深刻理解了家居家裝市場的特點：重決策、強預算且消費頻次很低，大多數普通家庭，一生親自裝修的可能不超過2套房。

而在這為數不多的裝修經歷中，踩坑卻往往不少，比如明明是精裝房，卻還缺那麼多東西；裝修簽單時900元/平米，開工後卻全是付費增項；很多家裝材料，價格不透明全靠砍價等等。

來源：視覺中國

但這個市場確實很大，僅僅在北京，一年的裝修改造需求大概就有30萬套，一套裝修平均要花30萬元，這裡邊包括裝修設計、建材傢俱家電等近千億的市場規模。

裝修雖然是低頻，但在裝修的這一年時間裡，使用者購買產品卻是高頻的，基於此，劉羨然發現自己要做的就是延長使用者生命週期，增加滿足使用者需求的服務種類和層級。

2021年，劉羨然突然意識到，“既然我們在前端有流量，後端有供應鏈，線下有裝修服務，私域上有電商，為什麼不能把這四個事情結合在一起呢？可以把內容能力、服務能力、產品能力、零售能力全部彙集到線下的店鋪。”於是就產生了做線下零售大店的想法。

不同於居然之家等傳統建材商場的攤位出租和商家入駐的形式，劉羨然將住範兒真實改造過的樣板間、設計師團隊、家庭裝修過程中不同場景下可能用到的裝修材料、家電等等全部納入線下的店鋪，全部基於使用者裝修的邏輯，借鑑宜家的消費體驗，滿足使用者在學習裝修靈感、購買實物的全部需求。

踏入線下零售是否會對管理和公司現金流造成巨大挑戰？劉羨然告訴《中國企業家》：“首先，因為有住範兒媒體號，門店的獲客成本很低，還能承接品牌廣告；其次，線下零庫存，採用工廠直供模式；最後，正向現金流，裝修行業一直都保持著先收錢再履約的消費習慣，現金流非常健康。”

創業6年，劉羨然發現當初“F to C 軟裝垂直電商”裡的三個關鍵詞全錯了，但也因為對這個模式的證偽，讓公司走在了正確的方向。

截至目前，住範兒在北京、上海、成都三座城市具備本地化裝修能力，其中北京就有80支自營的裝修隊，一年可覆蓋2000~3000戶裝修需求。2022年，他預計住範兒全年業績將達到17億元，其中“住範兒超級家居MALL”單店預計實現14億元銷售額。

創業之初，劉羨然很喜歡鏈家創始人左暉，尤其是左暉宣揚的“做難而正確的事”。但在實踐中，劉羨然發現因為過於強調這一概念，甚至一度有些鑽牛角尖。如今，他轉向開始研究京東的零售模式。

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