創業是複雜且艱難的 ，但仍有很多人前仆後繼，不止因為看別人創業做生意掙了多少錢，而是它可能是普通人突破現有狀態和圈層最好的路徑。

雖然創業充滿了失敗的機率很大，但仍舊會為其著迷。

今天分享三個對我影響比較大的關鍵詞表格，其實也是財務管理中常提到的三大表格：利潤表、資產負債表以及現金流量表，我依次分享。

1、現金流量表

瞭解我的朋友都知道我的家境，別人說自家普通，那是普通職工家庭，我家條件連普通都算不上，單親家庭、父親比我大很多，相當於很多人的爺爺輩。

因此，我這次創業時，不僅沒錢，還負債三萬（第一次經營童裝店，三年的成果）。因此，現金流對我來說無比重要。

我不稱開童裝店為創業，因為那時自己什麼也不懂，只是想做個生意而已，而這次不同，和我的專業吻合，而且又是自己的熱愛。因此，為了能堅持做下去，在最開始的時候，我做了很多事，兼職拍照、修圖、設計、排版等，只為了有現金支撐我做下去。

後來慢慢起步了，然而很多客戶有帳期，因為合作的時間越來越長，他們拖帳也越來越久。以至於我沒錢買材料、甚至從網路平臺上借錢買材料加工，直到後來疫情來臨，本地生意量陡降，我走上了某寶之路。

線上生意，利潤很低，但最大的好處是，現金流是活的。發貨後7-10天，貨款就能到帳，而線下有些外包專案的加工費，因為合作年限長，還可以年付。

因此我從走出了賬期給我帶來的經營不善，雖然現在利潤輕，但現金流充足。

現金流就相當於人的血液，迴圈才能健康發展。

有的帳期時間長了，會變成壞帳，比如我有一個客戶在第一年合作，到現在還沒有收回貨款，不得不準備在他的店中拿產品抵貨款。

想要提升現金流，在這裡有幾個方法：

1、製作時，先收定金再下單。

2、交付前收尾款，或者有合同的合作商，約定收款時間，當然收款越快越好。

3、供應商賬期越長越好，當然你得有量，也得有與供應商談判的資本。這裡除了你有量、還有積累的信用。

（我們可以有賬期是因為：本地人、信用好、經常主動結款，畢竟長時間不結貨款，年底一起結就是鉅款了）

二、利潤表

利潤很重要，這是創業者都知道，但往往殺死我們的可能不是利潤，而是現金流，所以我把現金流量表放在第一位。

如果說現金錶是血液，讓我們活下去，那麼利潤就是盈利能力。利潤是對經營能力的獎賞，是企業存在的必要。

如果創業不為實現利潤，不為掙錢，那麼我想，很多人也不會擠破腦袋想要創業。

光有現金，沒有利潤，企業遲早都會因為血流乾而死亡。

實現利潤在於產品的結構搭建，滿足顧客需求。在產品結構的設計中，需要有引流產品、核心產品、增值產品以及未來產品。

引流產品不一定有利潤，有的甚至可能會虧本，但它可以為企業帶來流量。

核心產品，是企業經過驗證，且有一定盈利能力的產品。

增值產品，也可以稱為利潤產品，利潤高，且附加價值高，可能不會賣得像引流產品和核心產品那麼多，但是盈利能力強。

而未來產品，不一定現在就要有，但一定是創業者思考並且尋找的，因為它可能是下一個增值產品或者說核心產品。

核心產品、增值產品經過時間以及顧客需求喜好度，可能會慢慢變得沒有以前那麼高的利潤，這個時候就需要調整產品結構，具體如何調整，需要看經營資料。

在網際網路沒有那麼發達的年代，利潤的來源很豐富、除了產品本身的利潤，還有地域差、資訊差以及勢能差，而在網際網路發達的現在，價格越來越透明，利潤更多的來源於精細化的運作、產品的創新度以及產品的體驗感設計。

而如今考驗創業者的能力也越來越多，所以學習、觀察與應用，是每一個創業者需要踐行的能力。

三、資產負債表

說起資產負債表，可能很多人比我清楚，在經營過程中門店房租、辦公裝置、經營投入、人員工資都可以稱之為資產負債。

當我們核算利潤時的公式是：利潤=收入-支出，即利潤=收入-固定支出-變動支出。

固定支出，是無論我們是否接單，都必須要有的開支，而變動支出是因為銷售而產生的支出款項，比如說接到訂單，我們需要源材料支出，機器磨損、銷售人員的提出支出等。

現在很多人越來越傾向於輕資產經營，比如和我們合作的廣告公司、品牌設計公司，他們沒有加工裝置，只是租辦公地點，配幾臺電腦，就可以運作起來，在設計定稿後，可以找專門的廠家合作。

資產負債中，固定支出，裝置折舊不可避免，我們可以避免的是在我們決定購入一項裝置時，思考是否可以外包或者租賃，外包和租賃的費用和自己擁有的費用，哪一項更高。如果前者比後者算起來還實惠，當然選擇外包和租賃，如果外包費用過高，即選擇後者。

當然，我們擁有一項裝置，不止看財務指標，還有邊際效用率，說白點就是因為這項裝置，我們是否增加了客戶信任度、滿意度，以及在出貨上是否可以增加出貨效率等。

在資產負債表中，輕資產運營，是現在很多公司都向往的，但不可一味盲從，輕資產的運營需要有極高的流量、極強的客戶信任度，其每一項投入都不小，並不一定適合所有的人。

具體選擇哪一種，要根據自己的實力、未來經營的方向，以及團隊的綜合能力。還有就是具體分析，我們購入的究竟是資產、還是負債；是投資品還是消耗品。

比如我在選擇買機器時，很多朋友反對，但考慮到出貨效率以及團隊的能力，最終選擇購入。畢竟投入也不大，對於出貨效率而言，這些不算什麼。我們購入的是投資，而非消耗。

當然，這些，需要具體問題、具體分析。

在創業前期，不建議投入太多費用。先從最小的創業可能性開始，比如說想做短影片帶貨，那從開始發與銷售相關產品的短影片開始，自己用手機拍攝即可，不必向專業機構一樣買專業的裝置，聘請專業的人才。

現金流、利潤以及資產負債表，無論我們平時是否使用，但在經營的過程中，都是透過這些指標，特別是現金流和利潤。有現金流，才能經營的越久，有利潤才能經營的越好。

而當我們經營的時間越長，就越要注意資產負債，很多公司不是死在利潤與現金流中，而是死在了無序擴張，不斷地增加資產負債，最終導致資產越來越多，規模越來越大，管理難度大，政策突然的變動，都會影響整體經營。

以上，與君共勉，希望能給正在創業中的你啟發。

寫我所做，做我所寫，期待未來會因此時的堅持而變得不一樣。